1、作為“監(jiān)控者”的角色
管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問(wèn)各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動(dòng)上報(bào)的信息，這些信息的獲取來(lái)自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們?cè)岬竭^(guò)，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過(guò)口頭的形式得來(lái)的，包括閑談、道聽(tīng)途說(shuō)或猜測(cè)等。通過(guò)交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢(shì)。
2、作為“信息傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對(duì)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)可能是有用的。管理者把部分***的信息，直接傳逃給無(wú)緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會(huì)把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。
3、作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人
組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說(shuō)，廠長(zhǎng)建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對(duì)于**執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，他要用更多的時(shí)間來(lái)應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會(huì)責(zé)任，等等。
決策性角色
當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動(dòng)方案；作為組織的信息神經(jīng)中，只有管理者具備充分的、*新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。
以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。
1、作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色
管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦***的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動(dòng)一個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成。
從**執(zhí)行官這個(gè)級(jí)別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)：
第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時(shí)間里形成一系列小決策和行動(dòng)序列。顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，**執(zhí)行官通過(guò)延長(zhǎng)每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會(huì)這個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動(dòng)、國(guó)外分公司的道德問(wèn)題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購(gòu)，等等。**執(zhí)行官似乎對(duì)自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來(lái)一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。
2、作為“危機(jī)處理者”的角色
管理者是變革的主動(dòng)發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化。這里的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。
我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂(lè)隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。如同一個(gè)交響樂(lè)隊(duì)的指揮，通過(guò)指揮，能把單個(gè)樂(lè)隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動(dòng)聽(tīng)的樂(lè)曲。但是樂(lè)隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂(lè)隊(duì)指揮。
實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間**地處理令人緊張的意外混亂。沒(méi)有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；***的管理者也常常會(huì)因?yàn)闆](méi)有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。
3、作為“資源分配者”的角色
管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的***重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。
作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過(guò)管理者的批準(zhǔn)。通過(guò)行使這個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過(guò)他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。
我在研究中發(fā)現(xiàn)，**執(zhí)行官要面對(duì)常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對(duì)其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對(duì)組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過(guò)度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時(shí)還必須考慮時(shí)間問(wèn)題。
在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問(wèn)題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會(huì)造成問(wèn)題考慮不周，過(guò)快的否定會(huì)打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會(huì)導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問(wèn)題上，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是選人而非選擇議案。也就是說(shuō)，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
4、作為“談判者”的角色
對(duì)各個(gè)級(jí)別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級(jí)球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的罷工問(wèn)題進(jìn)行談判；廠長(zhǎng)與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說(shuō)，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。
