3. 挑戰(zhàn)假設(shè)
良好的聆聽者會試著了解并挑戰(zhàn)每個對話背后的假設(shè)。在我升大學(xué)那一年的暑假，對這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時我有機(jī)會跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯(lián)盟球隊。換句話說我有機(jī)會近距離觀察紅翼隊經(jīng)理韋弗（Earl Wea ver）工作，他后來升職到金鷹隊，為該隊創(chuàng)造了傳奇佳績：包括15場連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也是公認(rèn)的棒球天才。在18歲的我眼中，他實在是個令人害怕的人物——他是我見過最刻薄粗俗的人。
韋弗并不會傾聽；他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會等著聽球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫?，通常他會用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來?br />
但有時韋弗會突然停止；他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機(jī)會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。
韋弗的自傳名為《學(xué)無止盡藝無涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個充滿禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因為它完美描述了良好傾聽的一個重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準(zhǔn)備好挑戰(zhàn)長久以來為人所尊重的假設(shè)。
許多主管在當(dāng)傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設(shè)，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對方的態(tài)度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數(shù)，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。
當(dāng)然這樣的傾向是人的天性2 。因此主管們要費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美國教育部長鄧肯（Arne Duncan）就是這樣的傾聽者。他認(rèn)為如果身邊有個性很強(qiáng)、會挑戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進(jìn)步。在會議上，他確保每個人都發(fā)言，不準(zhǔn)任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動，他希望團(tuán)隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當(dāng)面跟他說。
我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設(shè)，以觀察他的團(tuán)隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協(xié)助所有***高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰(zhàn)略會有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來到假設(shè)層面，大家可以毫無風(fēng)險的挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會源源不絕的涌現(xiàn)。
在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經(jīng)好一段時間沒有并購了）。在與合并團(tuán)隊及業(yè)務(wù)開發(fā)主管開會時，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設(shè)你們這個團(tuán)隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”
這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊成員，新成員可以提供集團(tuán)在完成下一年度若干數(shù)十億元合并案所必需的新技能。
在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實，我們每一個人都可以開發(fā)這個重要的技巧。
作者簡介：Bernard Ferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔(dān)任***董事；目前是Ferrari Consultancy的董事長。本文節(jié)錄自他即將上市的新書Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All (Penguin, March 2012)。
