要是當(dāng)初首席運(yùn)營(yíng)官是自己研究這個(gè)問(wèn)題，她可能會(huì)懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細(xì)傾聽(tīng)并問(wèn)了幾個(gè)針對(duì)性的后續(xù)問(wèn)題后，這名首席運(yùn)營(yíng)官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有打斷工程師的意見(jiàn)，也沒(méi)有滔滔不絕講述什么是好的營(yíng)銷技巧，或藐視工程師的作法；反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽(tīng)，并提出針對(duì)性問(wèn)題。最后，這項(xiàng)產(chǎn)品確實(shí)為公司大大改變了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。
有一點(diǎn)特別要提出來(lái)的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營(yíng)銷官避免詢問(wèn)尖銳的問(wèn)題。好的傾聽(tīng)者會(huì)經(jīng)常問(wèn)問(wèn)題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對(duì)方做出更好決策。對(duì)話要達(dá)成的目標(biāo)，就是能夠自由開(kāi)放地交流信息和想法。
美國(guó)中央情報(bào)局前副局長(zhǎng)約翰?麥克勞林（John McLaughlin）曾經(jīng)告訴我一件事，我覺(jué)得很有趣。他說(shuō)每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì)以這個(gè)問(wèn)句結(jié)束他和同仁之間的對(duì)話：“有沒(méi)有什么事情是你們還沒(méi)告訴我的…因?yàn)槲也幌肽銈冸x開(kāi)這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說(shuō)我根本搞不清楚狀況。”問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，麥克勞林傳達(dá)出他對(duì)于同仁有備而來(lái)的期望，每件事情要攤在陽(yáng)光下的要求，以及他對(duì)同仁必須表達(dá)之意見(jiàn)的真實(shí)尊重。
2. 保持安靜
關(guān)于傾聽(tīng)，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過(guò)程中，80%的時(shí)間由對(duì)方說(shuō)話，我說(shuō)話的時(shí)間只占20%1 。此外，我盡量讓我說(shuō)話的時(shí)間有意義，也就是盡量用我說(shuō)話的時(shí)間問(wèn)問(wèn)題，而非表達(dá)自己的看法。
當(dāng)然，說(shuō)得比做得容易——畢竟大多數(shù)***主管天生都有直言不諱的傾向。不過(guò)，如果你忙著說(shuō)，就無(wú)法真的傾聽(tīng)。我們都有和不良傾聽(tīng)者相處的經(jīng)驗(yàn)，他們要不就是把對(duì)話當(dāng)作是宣揚(yáng)個(gè)人身份或想法的機(jī)會(huì)，要不就是花比較多的時(shí)間思考下一個(gè)回復(fù)，而非真正傾聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話。事實(shí)上，諸如此類的不良傾聽(tīng)習(xí)慣到處都是。
我很清楚這一點(diǎn)，因?yàn)槲易约壕驮淙胪瑯拥南葳?。其中一次的?jīng)驗(yàn)尤其讓我明白在對(duì)話過(guò)程中，專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時(shí)我擔(dān)任顧問(wèn)，有一次和一名重要的客戶開(kāi)會(huì)，我急于讓對(duì)方留下好的印象，而那名客戶是美國(guó)中西部那種典型不說(shuō)廢話、處事堅(jiān)毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問(wèn)題：“明年的預(yù)算根本行不通，我們正請(qǐng)員工做一些大幅調(diào)整。”
我只聽(tīng)到他對(duì)預(yù)算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說(shuō)：“要處理您的成本問(wèn)題有幾個(gè)方式”，接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡(jiǎn)他們公司業(yè)務(wù)的**建議。那名***主管安靜地聽(tīng)著——而且很專注，至少看起來(lái)是如此，不過(guò)他除了不時(shí)把頭偏向一邊，動(dòng)也不動(dòng)。然后，我一邊賣力演說(shuō)，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫(xiě)了些字，撕下來(lái)傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過(guò)了一抹幾乎是難以察覺(jué)的笑意。
那名***主管對(duì)我的看法無(wú)動(dòng)于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了，而那張像是兩個(gè)男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無(wú)可忍，我就停止說(shuō)話，問(wèn)那張紙上寫(xiě)什么。
那名***主管點(diǎn)頭向他同事說(shuō)：“給他看”。
他同事伸過(guò)桌面，把紙條遞給我。上面寫(xiě)著說(shuō)：“真搞不懂這老兄在說(shuō)什么？”
還好我能看出當(dāng)下的幽默，意識(shí)到自己之前的愚蠢，放任自己的個(gè)人意識(shí)阻礙了傾聽(tīng)。要是我當(dāng)初能更用心聽(tīng)、更深入詢問(wèn)，我就會(huì)知道那名***主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒(méi)有保持安靜，以致于無(wú)法傾聽(tīng)，導(dǎo)致錯(cuò)上加錯(cuò)。慶幸的是，那名***主管下一次還愿意和我開(kāi)會(huì)。
要抑制說(shuō)話的沖動(dòng)并不容易，但伴隨著耐心和練習(xí)，你可以學(xué)會(huì)控制那股沖動(dòng)，選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)加入，改善對(duì)話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達(dá)” 和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識(shí)地思考何時(shí)打斷，何時(shí)保持中立、不帶情緒地傾聽(tīng)，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時(shí)問(wèn)問(wèn)題打斷的必要性，以將對(duì)話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過(guò)他建議主管不要太過(guò)匆忙——畢竟如果事情已經(jīng)提報(bào)到你的層級(jí)，就說(shuō)明可能值得你花點(diǎn)時(shí)間。
隨著你保持靜默的能力增強(qiáng)，就可以開(kāi)始更有效地運(yùn)用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷售團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)體貼地安靜片刻，邀請(qǐng)較資淺的同仁發(fā)表意見(jiàn)，說(shuō)明銷售團(tuán)隊(duì)主管所建議的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運(yùn)用那個(gè)時(shí)段提出新的信息后，接下來(lái)豐富的討論幫助大家（也包括團(tuán)隊(duì)主管）意識(shí)到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵(lì)了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。
保持靜默也讓我們有更多機(jī)會(huì)觀察到一些平時(shí)可能會(huì)遺漏的非語(yǔ)言線索。之前提到那家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營(yíng)官是很尊重人的傾聽(tīng)者，他對(duì)此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時(shí)口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說(shuō)過(guò)的話。首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)倪@些線索意識(shí)到事情有點(diǎn)不對(duì)勁，在一個(gè)停頓片刻，他溫和地問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，讓護(hù)士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對(duì)不對(duì)？”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著就坦誠(chéng)真正困擾她的問(wèn)題。
