HR是企業(yè)人力資源發(fā)展責任人，常常十八般武藝一起上，幫助管理團隊、核心員工提升能力、發(fā)展業(yè)績、拓展職業(yè)通道等等，但是，對于自己的發(fā)展卻不知如何下手，這也許就是通常說的燈下黑吧！
剛起步時，HR新人往往側重于人力資源的“硬”技能，招聘技巧、薪酬管理、勞動法規(guī)等等，但是很快就發(fā)現(xiàn)，掌握這些知識根本無法與業(yè)務經理過招。
HR說需要提升員工能力，業(yè)務經理說那是因為薪酬不夠吸引人；HR說通過高薪引進人才，業(yè)務經理擔心內部不平衡；HR說通過業(yè)績評估打破平衡，業(yè)務經理擔心影響員工士氣；HR說團建活動提升士氣，業(yè)務經理說還不如福利來的實惠；HR提出彈性 福利項目，業(yè)務經理指出關鍵是要提升員工能力。
“我操，為什么總是與業(yè)務經理不在一個頻道上？”
“那是因為，你們HR不懂業(yè)務！”
因為不懂業(yè)務，所以無法支持業(yè)務；因為不懂業(yè)務，所以無法與業(yè)務經理有共同語言；因為不懂業(yè)務，所以HR的行動無法有效地支持業(yè)務。
于是乎，HR們紛紛花時間參加業(yè)務經理的會議，與業(yè)務經理一起拜訪客戶，深入前線了解業(yè)務流程，這也成為這幾年**流行的對于HR職業(yè)發(fā)展的建議了。
HR有可能比業(yè)務經理更懂業(yè)務嗎？
HR寄希望通過懂業(yè)務后，能夠與業(yè)務經理進行同臺PK，本身是一個幻想，一位HR通過參加幾次業(yè)務會議，訪談幾位員工，拜訪幾位客戶，然后就能夠擁有與業(yè)務經理相當的業(yè)務理解能力，讓業(yè)務經理們情可以堪！
那如果，不能夠比業(yè)務經理更懂業(yè)務，那么HR為什么還需要懂業(yè)務呢？或者了解業(yè)務之后做什么？
HR需要建立一種翻譯能力！
懂業(yè)務不是目的，而是過程，HR需要把業(yè)務的需求翻譯成HR的語言，比如：
“這是公司未來的IT技術的新方向……” ，意味著對于程序猿的招聘要有新的要求，同時，對于IT技術人員培訓要有新的側重點。
“我們的競爭對于不僅僅在傳統(tǒng)的行業(yè)……”，意味著在做薪酬分析時，需要獲取新的競爭對手的薪酬數據，確保我們薪酬的競爭性。
“這是公司新的戰(zhàn)略方向與布局……”，意味著，可能需要對組織結構進行重新的調整，以適應未來的公司戰(zhàn)略。
“我們需要有效地控制費用，提升公司的盈利能力……”，意味著，通過進一步的財務數據分析，HR需要有效地進行人力費用的管控。
坐在臺下的HR肯定能夠聽懂業(yè)務語言，但是并不一定能夠理解背后的對于人、組織、管理、領導、企業(yè)文化方面的需求，這種翻譯能力是HR需要建立的。
翻譯完成之后，就是體現(xiàn)HR的專業(yè)能力了，通過招聘、薪酬、績效等等模塊或者模塊組合，提供一個完整的解決方案。但是，有了解決方案并不代表這個方案就能夠有效地推行與實施，這時候又需要HR對于業(yè)務的理解了。
把HR流程嵌入業(yè)務流程當中
建立一個HR的流程并不是一件困難的事情，但是，很多情況我們發(fā)現(xiàn)這個新的HR流程是孤立的、游離于業(yè)務之外，集團的HR發(fā)郵件給HRM，HRM再交給下面的HR專員，數字匯總歸納總結之后，再一層一層地交到集團。*后我們發(fā)現(xiàn)，都是HR與HR在玩，跟業(yè)務經理和員工沒有半毛錢的關系。
所謂把HR流程嵌入業(yè)務流程當中，就是讓HR流程與業(yè)務流程有機地結合在一起。
業(yè)務經理在定期回顧業(yè)務表現(xiàn)及下個季度的業(yè)務發(fā)展的同時，回顧組織結構與人員編制，確保滿足業(yè)務的發(fā)展。
業(yè)務經理在確定新的業(yè)務發(fā)展方向時，同時討論人員招聘進展、及員工調配，確保充足的人力資源。
設計培訓方案，針對業(yè)務經理的痛點，通過培訓直接影響業(yè)務發(fā)展。
當然，如果想這樣推進HR流程的話，重要的前提條件是懂業(yè)務，如果不懂業(yè)務，*終還是“塵歸塵，土歸土”。
HR當然需要懂業(yè)務，但是***不是通過懂業(yè)務來PK業(yè)務經理，而通過對于業(yè)務的深度理解，有效地翻譯業(yè)務需求，同時，把HR的工作有機地嵌入業(yè)務流程中，這大概是HR懂業(yè)務的真正目的吧！
