傳統(tǒng)企業(yè)都說要向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但傳統(tǒng)大公司的組織層級結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量、實體資產(chǎn)的復雜程度已經(jīng)讓它們無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型增長的企業(yè)正對越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏。這里所說的指數(shù)型組織（Exponential Organization，ExO）是指在運用了高速發(fā)展的技術、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產(chǎn)出）相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。
大型組織的采用了自上而下的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，這就不可避免地導致了信息傳遞速度放緩、原地打轉(zhuǎn)的問題出現(xiàn)，從**管理層傳出的信息要通過各個層級緩慢地向下流動，甚至還有出現(xiàn)下級管理者進行截流、加工的情況，這***終導致一線員工用可能已經(jīng)過時的信息（甚至是錯誤的信息）來進行僵化執(zhí)行的一系列任務。接著，一線員工收集的結(jié)果又要通過這套流程返回上去，經(jīng)歷一層又一層管理架構(gòu)，任務的結(jié)果才抵達執(zhí)行官的辦公室里，隨后，領導又做出新的決定，于是一系列新的命令又要周而復始地在整個組織中豪無活力地傳遞下去。
從上面的信息傳遞過程中我們可以看到，大型組織面臨的問題主要有三點：
1）大部分的關注點都是內(nèi)部的，而非外部的，但只有外部的信息才是決定企業(yè)生死的關鍵問題；
2）重點往往放在現(xiàn)有的專業(yè)技術上；技術的融合和拼接往往會被忽略，突破性的思維得不到賞識；
3）依賴于來自內(nèi)部的創(chuàng)新，而非來自于外部的創(chuàng)新。
這樣的組織可能會有推進新的商業(yè)創(chuàng)造的想法，但到***它們都會忙著降低風險并想方設法按原樣擴張--而這自然是與企業(yè)家精神和新的冒險相對立的！從這個角度來看，傳統(tǒng)的大型組織架構(gòu)根本無法適當目前的（當然也包括未來的）組織范式。這沒有什么特別好奇怪的：顛覆式的創(chuàng)意從來不會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織路線圖上，而成熟的公司恰恰是***看重組織路線圖的。所以從這個角度來看，如果一個成熟企業(yè)單純依賴于公司內(nèi)部的創(chuàng)新，那么你就死定了！
上面說了這么多，是否意味著大公司轉(zhuǎn)型就沒有活路了呢？按照《指數(shù)型組織》的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型四大策略來看，我們還是可以從改變領導層、結(jié)盟&投資或并購、顛覆（X）、打造“精簡版”指數(shù)型組織等四個層面來推動大型公司的變革，從而實現(xiàn)指數(shù)型組織建設實現(xiàn)倍數(shù)、指數(shù)增長。改變領導層的方面可以是讓領導層接受培訓顛覆觀念、讓董事會成員在制定企業(yè)戰(zhàn)略時可以用OKR等方法衡量創(chuàng)新型業(yè)務的表現(xiàn)等；而結(jié)盟、投資或收購是另一種業(yè)務擴展的戰(zhàn)略，在當前組織中出現(xiàn)如下障礙的時候可以進行收購：很難找到合適的人才、市場的轉(zhuǎn)折點不在你的掌控下、目標對象與公司的主導模式關系不大（業(yè)務領域差異較大），則可以考慮找到行業(yè)中的創(chuàng)新者，在一些創(chuàng)業(yè)型公司即將成為這個市場的***時，全力投資或是結(jié)盟。
看起來結(jié)盟或是并購很美好，但隨之也會帶來另外一個問題：如果你的母體公司基因太過于強大，是否就會將新公司所需要的資源全部占有，使得這家新公司被擠壓的窒息而亡呢？許多***創(chuàng)新企業(yè)被大型企業(yè)收購了之后消失的無影無蹤，導致了許多強大的公司在并購一家創(chuàng)新企業(yè)的時候，往往都被說成是“消滅競爭對手”，那我們有什么更好的辦法嗎？或者我們可以來看一下，大型組織是如何在企業(yè)的邊緣地帶實現(xiàn)“業(yè)務顛覆”的。
當SAP在2001年買下TopTier時，并未嘗試將其創(chuàng)始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到組織里，因為這樣可能會讓他失去方向，公司將他置于組織的邊緣，任由其發(fā)揮，創(chuàng)始人夏嘉曦依舊可以保持自己*愛的異議者姿態(tài)，將自己的炮口瞄準了SAP的***社群，并很快意識到其中隱藏的潛力，在兩年時間內(nèi)，他建立了一個由200萬***組成的龐大網(wǎng)絡，這已經(jīng)成為SAP目前***重要的資產(chǎn)之一。
而在中國也有一個大家都知道的案例，微信之父張小龍是了Foxmail創(chuàng)始人，在被騰訊收購之后并沒有被并入到騰訊的主體組織中來，而仍然是在廣州獨立發(fā)展，再后來就做出了微信，成就了騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新帝國。當然在組織的邊緣創(chuàng)立創(chuàng)新型業(yè)務的新組織并活下來是件非常不容易的事情，這一點谷歌的一位創(chuàng)新業(yè)務主管就說的很清楚：當你身處一家公司，而主要的產(chǎn)品是搜索，那么每當你進行一項實驗的時候，都要冒著失去幾百萬或是幾億用戶的風險，所以實驗真的非常困難，進入公司從未涉足的領域反而要簡單得多。
在一個大型組織中創(chuàng)立邊緣型的“顛覆式業(yè)務”，這個被**創(chuàng)新中心的聯(lián)合主席約翰.哈格爾稱之為“擴張邊緣（Scaling Edge）”的大規(guī)模組織變化，其基本方針如下：
1、找到以新興商業(yè)機會作為邊緣，它應具有快速擴張和成為公司新核心的潛力。
2、找到一位變革者（或一支變革者團隊），這（些）人應該理解并接受這一邊緣機會。
3、將變革者/變革者團隊安排在核心組織之外。
4、利用精益創(chuàng)業(yè)方法和新計劃的實驗來加快學習進度。
5、不要對這支團隊提供什么援助，資金或是其它資源。
6、鼓勵這支團隊與其他公司聯(lián)系和接觸，到可能有助于加速增長的生態(tài)系統(tǒng)中，尋找杠桿。
7、讓指數(shù)型組織朝外部發(fā)展。初出茅廬的企業(yè)應創(chuàng)造一個新的市場或產(chǎn)品領域，而不是瓜分核心產(chǎn)品的市場，至少在前期階段應該如此。
之所以要實行***三項元素，根本原因就是，你不希望看到核心組織的“免疫反應”，如果母公司感到新計劃吸收了過多的資源，那么就會喚起它做出反應（臭名昭著的“公司抗體”），機體就會攻擊并試圖殺死這家創(chuàng)業(yè)公司，而這個時候新的創(chuàng)業(yè)公司往往沒有還手之力！
當然，除了上述的基本方針之外，還需要有一些具體的運作流程：
1、具體流程的全部決策由員工自治。
2、小型、敏捷且自給自足的、功能多樣化的創(chuàng)業(yè)公司團隊負責從創(chuàng)意階段到商業(yè)化全程。
3、除了傳統(tǒng)的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新之外，有能力在多種類型的創(chuàng)新方法中迭代（商業(yè)模式、走向市場戰(zhàn)略、等等）。
4、在市場中借助于客戶來迭代測試原型產(chǎn)品，從而實現(xiàn)加速學習的目的。
以上就是對于大型企業(yè)顛覆式創(chuàng)新的一個建議，將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織從而顛覆其它市場。觀察他們與母公司的相互關系，隨后增加更多的變革者，這樣大型組織就實現(xiàn)了向創(chuàng)新型業(yè)務的過渡，自然也就跨過了向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大門檻。
