績效輔導(dǎo)中“反饋”是一個(gè)重要技能，反饋是經(jīng)理進(jìn)行管理，與員工互動(dòng)，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)績效的重要手段。是否掌握反饋技能，如何進(jìn)行反饋，對經(jīng)理的提升、職業(yè)發(fā)展以及團(tuán)隊(duì)的氛圍都大有助益。
?。?）反饋的好處。
?、?經(jīng)理可以借機(jī)提醒員工績效目標(biāo)的存在及其重要性。
?、诮?jīng)理可以對員工***的表現(xiàn)給予及時(shí)的肯定。
?、劢?jīng)理可以幫助員工提前發(fā)現(xiàn)可能存在的一些不足，并及時(shí)加以調(diào)整。
?、芸梢怨?jié)省經(jīng)理的時(shí)間，因?yàn)榉答亷椭鷨T工意識到問題的存在以及可能的改進(jìn)方向，員工的意識得到激發(fā)，能力得到提升，所以經(jīng)理可以有更多的時(shí)間做自己想做和應(yīng)該做的事情。
?、菖c員工碰撞產(chǎn)生更多的智慧，經(jīng)理可以提升自己的能力，拓展自己的視野和工作領(lǐng)域，為職業(yè)生涯的發(fā)展助力。
?。?）缺乏反饋或反饋不足導(dǎo)致的問題。
?、賳T工對自己所從事的工作的意義沒有清晰的概念，不知所作何為，導(dǎo)致工作動(dòng)力不足、被動(dòng)應(yīng)付。
?、趩T工做了高質(zhì)量的工作，得不到經(jīng)理的及時(shí)確認(rèn)，工作行為沒有被鼓勵(lì)，在日后的工作中，這種好行為重復(fù)的次數(shù)會(huì)減少，員工的工作熱情會(huì)逐漸消減。
?、蹎T工沒有做對事情，得不到任何警告和處罰，員工會(huì)逐漸變得懈怠和懶散，也會(huì)帶動(dòng)周圍的員工跟著學(xué)，組織的文化氛圍就逐漸沉悶、消極，給團(tuán)隊(duì)的活力造成很大的傷害。
反饋的**效果是激發(fā)員工意識，讓員工認(rèn)識到如何思考問題，如何分析問題，如何解決問題。反饋*好的方式是提問，盡量避免經(jīng)理單方面評價(jià)員工，要通過提問的方式，讓員工主動(dòng)思考，積極參與到問題的解決中，把主動(dòng)權(quán)交給員工，讓員工提出解決方案。特別要注意的是，反饋的時(shí)候要盡量使用描述的語言而不是判斷性的語言，盡量具體明確問題，以便于獲得員工高質(zhì)量的回答。
下面是經(jīng)理采用的不同的反饋模式，可稱為“第五層級反饋”，不同的層級效果是不一樣的，我們可以借鑒一下，以提升自己的反饋技能。
?。?）第一層級反饋，經(jīng)理驚呼：“你真是膽小怕事，難當(dāng)大任！”采用這種方式對員工進(jìn)行反饋，非但不能幫助員工改進(jìn)績效，還會(huì)引起員工強(qiáng)烈的不滿和抵觸情緒，認(rèn)為經(jīng)理只會(huì)批評人，而無法對自己提供有價(jià)值的幫助。這種反饋方式是要堅(jiān)決杜絕的，這是針對人格的批評，損害員工的自尊和自信。
?。?）第二層級反饋，經(jīng)理評價(jià)：“這份績效分析報(bào)告寫得太差了，簡單是一塌糊涂，沒有任何價(jià)值！”這種反饋方式比第一層級反饋的方式要好，針對的是員工做的事，而不是針對人。但這種方式仍然需要慎用，這樣的反饋把員工的工作全部否定，會(huì)極大地上海員工的自尊。實(shí)際上，員工完成的任何工作都不會(huì)一無是處，其中必然會(huì)有員工用心思考的部分，會(huì)有員工認(rèn)為值得認(rèn)可的地方，如果經(jīng)理不問青紅皂白，全盤給予否定，只會(huì)給員工的積極性和熱情帶來傷害，卻無助于幫助員工改進(jìn)績效。
?。?）第三層級反饋，經(jīng)理評價(jià)：“你的績效分析報(bào)告要點(diǎn)基本上都提到了，但整體上重點(diǎn)不突出，問題分析還不夠透徹，對核心問題產(chǎn)生的原因挖掘的深度不夠，還需要繼續(xù)完善。”這種反饋方式比前兩種都更進(jìn)一步，經(jīng)理首先給予了肯定，對員工的工作給予了認(rèn)可，同時(shí)也指出了問題所在，給了員工一些指導(dǎo)意見，輔導(dǎo)的意味有了。但這樣的輔導(dǎo)還不夠具體，不能給予員工更明確地改進(jìn)方向。特別重要的是，經(jīng)理只是單方面對員工的工作給予了評價(jià)，沒有提出一個(gè)能夠啟發(fā)員工思考的問題，把主動(dòng)權(quán)還給員工。
?。?）第四層級反饋，經(jīng)理評價(jià)：“你覺得你寫的這份績效分析報(bào)告怎么樣？”這種反饋方式相比較前三者都更進(jìn)一步，因?yàn)榻?jīng)理沒有單方面給予意見，而是問了一個(gè)問題。這時(shí)候，員工就有了主動(dòng)權(quán)了。但正如我們一直強(qiáng)調(diào)的那樣，經(jīng)理的這個(gè)問題問的比較寬泛，不夠具體，因此也很難得到高質(zhì)量的答案。*多可以得到諸如“我覺得寫得不錯(cuò)”、“我覺得寫得還不行，需要領(lǐng)導(dǎo)給予指正”等等定性的反饋，而不是描述性的具體的反饋。
（5）第五層級反饋，經(jīng)理評價(jià)：“你的績效分析報(bào)告的核心目的是什么？”“你的這個(gè)目的在哪些方面得到了體現(xiàn)？”“你覺得為了達(dá)到你的目的，還有哪些內(nèi)容需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)？”“如果你是這份報(bào)告的讀者，你認(rèn)為看完這份報(bào)告得到了什么啟示？”；等等。這種反饋是*高層級的反饋，首先，采用問題的方式啟發(fā)員工思考，給予員工主動(dòng)權(quán)，員工得到尊重。其次，這種反饋方式提的問題都比較具體明確，員工為了要回答這樣一系列的問題，需要提供詳細(xì)的、描述性的回答以及回答背后的思考邏輯和過程。
在這樣的互動(dòng)下，經(jīng)理和員工都對員工的績效進(jìn)行了深度的思考和認(rèn)真的對待。為了問出高質(zhì)量的問題，經(jīng)理要認(rèn)真閱讀員工的報(bào)告，積極思考其中的邏輯關(guān)系、價(jià)值點(diǎn)和存在的不足。員工要想給出滿意的回答，也必須積極開動(dòng)腦筋，**回顧自己的工作，并在此基礎(chǔ)上挖掘潛力，補(bǔ)足之前缺失的部分。
實(shí)際上，通過這樣一個(gè)過程，經(jīng)理和員工共同進(jìn)行了一場高質(zhì)量的思考和對話，這就是績效管理是經(jīng)理和員工共同探討成就、成長和成功的機(jī)會(huì)的內(nèi)涵所在。而這個(gè)過程要由經(jīng)理主導(dǎo)，**的方式就是通過提出具體明確的問題，與員工共同完成績效改進(jìn)的過程。
顯然，第五層級反饋中描述的反饋模式能大大地促進(jìn)學(xué)習(xí)，提高績效。為什么？
在第五層級反饋中，員工為了回答經(jīng)理的問題，不得不開動(dòng)腦筋，積極思考。在清楚有力地回答之前，他必須重新規(guī)劃和整理自己的想法，這就是激發(fā)意識。激發(fā)意識可以幫助員工學(xué)習(xí)如何衡量自己的工作，如何更**地分析問題，提出解決思路，從而在以后的工作中更加獨(dú)立思考、獨(dú)立完成工作。而在員工獨(dú)立思考，獨(dú)立提出見解的同時(shí)，員工可以更加**地掌控自己的工作標(biāo)準(zhǔn)和績效評價(jià)結(jié)果，這就是前面所講的樹立責(zé)任感。當(dāng)“激發(fā)意識”和“樹立責(zé)任感”同時(shí)發(fā)揮*大作用時(shí)，員工的績效改進(jìn)就發(fā)生了。相反，如果經(jīng)理只是告訴員工自己的意見，那么員工就不大會(huì)自己開動(dòng)腦筋。員工沒有自主權(quán)，經(jīng)理也沒有辦法知道員工把他的意見消化了多少。
