如您所說，員工狀況總是均勻的：第一類占10%，第二類占15%，第三類占50%，第四類占15%，第五類占15%。你一直都在用一個(gè)曲線來給員工評(píng)等級(jí)嗎？
每一類都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊恳活悊T工都會(huì)拼命認(rèn)為自己是第一類員工。如果我有10名員工，那么，肯定有一個(gè)是第一類，還有一個(gè)是第五類。
你如何確定何時(shí)解雇某個(gè)員工？
要解雇的就是第五類員工，這很明顯。這樣做對(duì)誰都有好處。他們?nèi)ヒ粋€(gè)新地方，開始一種新的生活，有一個(gè)新的開始。
一個(gè)第一類的員工和一個(gè)第三類的員工差距很大，但真正的困難還在第四類上。占10%的第一類員工的成果和影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于占15%的第四類員工。
你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？
讓他們明白他們可能上升到第一類或第二類，有機(jī)會(huì)選擇何去何從，他們中*好的才會(huì)得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。
你是否會(huì)給員工制定目標(biāo)，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？
使員工們意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更為重要。使公司以*快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，群策群力，促進(jìn)公司發(fā)展。
一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板，那么來見我之前你會(huì)做些什么呢？你會(huì)制作50份圖表向我證明你已經(jīng)竭盡全力了，而我一定會(huì)要求你做得更多，到了***只能采取折中的辦法。
換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你*好的建議---我會(huì)問："你需要什么？需要更多的人嗎？需要更多的研究和發(fā)展？"---你給我的將是許多我沒能想到的建議和計(jì)劃，而我可能會(huì)說："我不喜歡這個(gè)想法，我不想這樣做，但那個(gè)主意非常好。"這樣的交流更有成效。
在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，你認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)哪個(gè)更重要？
對(duì)一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分，我主張較大的提升。我不想讓人的鼻子總碰著玻璃而穿不過去，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。
精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，光有錢不夠，而象征性的褒獎(jiǎng)也是不行的，兩者缺一不可。我遇到過給獲得專利的員工只發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习澹視?huì)給他們更多的錢。這家伙有很多錢，但他認(rèn)為多給錢是愚蠢的，因此只給獎(jiǎng)?wù)隆６艺J(rèn)為金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)該兼顧。
你是如何評(píng)價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵(lì)他們相互競(jìng)爭(zhēng)嗎？
我鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。皮之不存，毛將焉附？
你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？
你可以整天不和下屬混在一起，不參與下屬的社交活動(dòng)，不跟他們一起打棒球、去圖書館、參觀博物館、看歌劇或和他們穿不同的衣服，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營(yíng)觀念上有分歧，或?qū)θ瞬还?，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識(shí)。
