激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)力專家們?cè)谠S多問題上有分歧，但對(duì)這一點(diǎn)卻充滿共識(shí)。比如哈佛大學(xué)教授約翰•科特認(rèn)為：一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分為三個(gè)過程---確定企業(yè)經(jīng)營方向，聯(lián)合群眾，以及激勵(lì)和鼓舞。
而世界上很少能有比通用電氣（GE）更復(fù)雜的企業(yè)組織了。在通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官的位置上以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的杰克•韋爾奇，在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》記者訪問時(shí)，談到了自己是如何激勵(lì)員工的。原文出版于Boss Talk（中譯本為《***CEO的原則》）一書中。
第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？
我非常幸運(yùn)地成為GE一個(gè)新部門---塑料制品部的第一批員工。當(dāng)我雇用第一名員工時(shí)，我們組成了兩人團(tuán)體，我從沒把自己看做老板而是同事。而后我們雇用了一個(gè)又一個(gè)新員工。
我們做好了剛剛起步時(shí)的一切準(zhǔn)備。大家一起去我家共進(jìn)晚餐，一起過***，一起在星期六加班。我們沒有任何盛大的場(chǎng)面，也不使用備忘錄，整個(gè)部門就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級(jí)之分。這就是我們常稱做的"我們的生意"。
我想一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。它是思想觀念的匯集之所，而不是提供職位之地。
現(xiàn)在仍然像個(gè)雜貨店嗎？
事業(yè)走上正軌，難免會(huì)出現(xiàn)些等級(jí)制度問題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神和氛圍仍在。當(dāng)你取得成功時(shí)，你就該去慶祝。我們過去有個(gè)"百鎊單俱樂部"（Hundred-Pound-Order Club），每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?，我們都?huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起到"百鎊單俱樂部"慶祝。今天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。
挫折是否有助于你完善管理方式？
剛開始時(shí)，就像GE的其他幾個(gè)新員工一樣，我負(fù)責(zé)一個(gè)小項(xiàng)目。那時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)制度不合理，到了年底，每人都得到了1,000美元加薪，我覺得我應(yīng)得的不止這些，便打算離開，但老板要求我留下。類似的情況再也沒有發(fā)生過。
這個(gè)經(jīng)歷讓我意識(shí)到在GE這樣的大公司里人們常會(huì)遇到此類挫折。你要把車駛?cè)氪笸＼噲?chǎng)，停在一排排的車之間，走進(jìn)辦公室，一些笨蛋告訴你要做什么，該怎么做。這根本不是你對(duì)生活的期望。如果你的成績不被認(rèn)可，遇人不淑，的確很可怕。
你對(duì)雇員有什么忠告？
我讓他們了解到在這個(gè)公司不能是甘于碌碌無為，因?yàn)樵S多人都是在碌碌無為中了此一生。他們沒有適合自己的工作，或者，蔫頭耷腦，甚至連搗亂的心思都沒有。
我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。我告訴他們："如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。"我會(huì)辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。
你一般花多少時(shí)間處理員工的問題？
至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況），這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。
第一類占10%，他們是***人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性*大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們響警鐘的，督促他們上進(jìn)；第五類是*差的，占10%，我們只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會(huì)對(duì)我說："嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁。"
你的評(píng)估將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？
第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)。第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。
圖表是*好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人不應(yīng)該受獎(jiǎng)，哪些人應(yīng)該打道回府，你該如何獎(jiǎng)勵(lì)這些人？如果你愛惜員工就擁抱他們，親吻他們，培育他們，給他們一切！
讓員工相互競(jìng)爭(zhēng)，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對(duì)他們是不是壓力太大了？
不是的。這里有很大的空間，比如第三類員工，不會(huì)有什么處罰。我不知道這里是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。
