任正非先生用28年時(shí)間將華為從缺少資本、缺少資源、缺少技術(shù)、缺少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的作坊式企業(yè)，從一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)，帶到通訊行業(yè)世界**的位置，毫無(wú)疑問(wèn)，華為的成功依賴(lài)于多個(gè)因素：帶頭人的戰(zhàn)略思維、持續(xù)且大量的研發(fā)投入、員工的拼搏精神等等。但恐怕沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)，華為獨(dú)具特色的利益分享機(jī)制（不同時(shí)期，采取不同的激勵(lì)機(jī)制 ①：1990-2000試水員工持股制度、②：2001-2012 虛擬股權(quán)制度、③：2013至今 TUP計(jì)劃）更是驅(qū)動(dòng)公司持續(xù)、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
員工的私欲確實(shí)是一支虎狼之師，到底用什么樣的方式去駕馭虎狼之師呢？
其實(shí)任正非先生給出了很好的解決方式，
“以眾人之私，成就眾人之公”。
一切悲劇都源于不當(dāng)激勵(lì)
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特•奧曼在接受“哈佛商業(yè)評(píng)論”時(shí)認(rèn)為，一切悲劇都源于不當(dāng)?shù)募?lì)。金融危機(jī)初期，各國(guó)就開(kāi)始通過(guò)救助銀行來(lái)救市，反而加劇了金融危機(jī)。政策錯(cuò)誤地引導(dǎo)和激勵(lì)了人們?nèi)ッ帮L(fēng)險(xiǎn)——如果我冒險(xiǎn)成功了，我就賺錢(qián)，即使失敗了，政府也會(huì)采取刺激措施救我。
奧曼認(rèn)為，要提供合適的激勵(lì)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖拢c此同時(shí)，也要讓他們能滿(mǎn)足企業(yè)或者個(gè)人的需求。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，*關(guān)鍵的一點(diǎn)是如何提供合理的激勵(lì)機(jī)制，
不能讓激勵(lì)太難以實(shí)現(xiàn)（空頭支票），
同時(shí)又不能太易于實(shí)現(xiàn)（免費(fèi)福利），
也要考慮到在該類(lèi)激勵(lì)機(jī)制下，
員工會(huì)不會(huì)為了得到激勵(lì)，而不顧企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
去采取冒險(xiǎn)的辦法。
恰當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)很關(guān)鍵
很多老板喜歡說(shuō)：“員工是我們*大的資產(chǎn)。”不過(guò)大家都很清楚，這句話通常是說(shuō)說(shuō)而已，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中就不是那么回事。很多老板認(rèn)為，企業(yè)為員工支付薪水，員工為企業(yè)效力，這是天經(jīng)地義的事，還談什么激勵(lì)員工，更別說(shuō)長(zhǎng)期激勵(lì)。
問(wèn)題在于，尤其在當(dāng)今時(shí)代下，老板與員工之間雇傭與被雇傭的關(guān)系，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙的形式，企業(yè)雇傭的不再只是一雙勞動(dòng)的手，而是需要思維方式與老板一樣的人，同時(shí)，人是否足夠積極主動(dòng)，也影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)。因此通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)的方式將員工變成股東，和企業(yè)捆綁，讓他們和老板站在統(tǒng)一的戰(zhàn)線上，把公司的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，也許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
典型的長(zhǎng)期激勵(lì)方式
長(zhǎng)期的激勵(lì)方式本質(zhì)上是為了使員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，減少員工的一些只為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的行為，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，同時(shí)提高員工的工作積極性并吸引并留住人才。
“淮南為橘、淮北為枳”，在長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施中，技術(shù)層面的東西并不難掌握，但其潛藏的特有內(nèi)涵卻不可以簡(jiǎn)單地移植和照搬。在實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)前，我們首先應(yīng)該了解各類(lèi)長(zhǎng)期激勵(lì)工具的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)。
常見(jiàn)的長(zhǎng)期激勵(lì)工具有以下幾類(lèi)：
長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)實(shí)例解析
企業(yè)A正處在高速發(fā)展期，未來(lái)有上市的計(jì)劃，由于外部誘惑太多，導(dǎo)致內(nèi)部很多人才蠢蠢欲動(dòng)，而擁有核心技術(shù)的人決定著該企業(yè)的生死存亡，公司為了穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及核心技術(shù)骨干，打算采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式來(lái)激勵(lì)并鎖定員工。但老板當(dāng)前并不太愿意將實(shí)際股份釋放，希望借助一套激勵(lì)方案，核心員工能夠從公司的利潤(rùn)以及不斷增長(zhǎng)的凈資產(chǎn)中獲利，同時(shí)，也希望此方案便于未來(lái)上市后進(jìn)行激勵(lì)方式虛轉(zhuǎn)實(shí)的轉(zhuǎn)換。
結(jié)合公司現(xiàn)狀及老板的訴求，可以采取虛擬股權(quán)的激勵(lì)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，方案核心部分包括以下六步：
**步：激勵(lì)總量及基準(zhǔn)價(jià)設(shè)計(jì)
根據(jù)*新核算的公司凈資產(chǎn)，凈資產(chǎn)為1億元，公司總股本虛擬設(shè)計(jì)為5000萬(wàn)股，原始股價(jià)為2元/股，大股東愿意給激勵(lì)對(duì)象分享公司20％即1000萬(wàn)虛擬股的收益權(quán)和增值權(quán)。對(duì)進(jìn)入被激勵(lì)對(duì)象范圍的員工發(fā)放虛擬股認(rèn)購(gòu)權(quán)，已認(rèn)購(gòu)的虛擬股享有分紅權(quán)，同時(shí)享有虛擬股股價(jià)（原始股價(jià)可以根據(jù)公司凈資產(chǎn)估算，后期隨著公司發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，股價(jià)可以在以?xún)糍Y產(chǎn)估值的基礎(chǔ)上做一定的溢價(jià)）增值收益。
備注：設(shè)計(jì)虛擬股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，可不采用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)虛擬股票的方式，而采取大股東贈(zèng)送的方式，這樣可以在規(guī)避一些潛在風(fēng)險(xiǎn)（比如非法集資風(fēng)險(xiǎn)）；同時(shí)讓被激勵(lì)對(duì)象享受虛擬股的分紅權(quán)和增值權(quán)，放大激勵(lì)效果。
第二步：激勵(lì)對(duì)象及分配量設(shè)計(jì)
明確被激勵(lì)對(duì)象的選擇原則；結(jié)合職級(jí)、業(yè)績(jī)、潛力、對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同等因素綜合評(píng)定，分配被激勵(lì)對(duì)象可認(rèn)購(gòu)的虛擬股數(shù)量，有兩種常用方法可參考。
?方法1：所獲虛擬股數(shù)額由其職級(jí)系數(shù)確定。
? 設(shè)置職級(jí)系數(shù)：參考職位評(píng)價(jià)的方法，依各職級(jí)的相對(duì)價(jià)值差異設(shè)置職級(jí)系數(shù)；
? 將所有激勵(lì)對(duì)象的職級(jí)系數(shù)匯總求和得總系數(shù)；
? 把當(dāng)年擬授予虛擬股份額與總系數(shù)的比值乘以個(gè)人所在的職級(jí)系數(shù)，得到個(gè)人獲授的獎(jiǎng)勵(lì)份額；
? 個(gè)人獲授的獎(jiǎng)勵(lì)份額乘以當(dāng)期實(shí)際授予股份占可授予虛擬股份的比例【一般會(huì)對(duì)股份進(jìn)行一部分的預(yù)留（本案例中當(dāng)期分配70%，30%進(jìn)行了預(yù)留），以保證未來(lái)的關(guān)鍵人才也能夠享受到該類(lèi)激勵(lì)】
? 也可根據(jù)激勵(lì)對(duì)象專(zhuān)業(yè)能力、當(dāng)年業(yè)績(jī)等情況在確定的個(gè)量基礎(chǔ)上進(jìn)行適度微調(diào)。
當(dāng)期副總經(jīng)理可獲得的虛擬股權(quán)數(shù)量＝4÷（1×5＋1×4＋1×3＋1×3＋2×2＋4×2＋4×2＋5×1）×1000萬(wàn)×【1-30%（預(yù)留部分）】＝70萬(wàn)股
?方法2：對(duì)崗位授予標(biāo)準(zhǔn)比例，針對(duì)特殊崗位再考慮職位、個(gè)人能力因素調(diào)整。
第三步：授予頻率設(shè)計(jì)
一般采取分次授予的方式，虛擬股分紅在認(rèn)購(gòu)前按照本方案獲得獎(jiǎng)勵(lì)分紅（也可以采取在認(rèn)購(gòu)后才能享受分紅權(quán)，這樣設(shè)計(jì)的目的想增加該方案前期的激勵(lì)性），只有在行使認(rèn)購(gòu)權(quán)后（即支付認(rèn)購(gòu)股份資金后），才能取得增值權(quán)。
例如：總經(jīng)理可獲授的虛擬股認(rèn)購(gòu)權(quán)總額100萬(wàn)股，**年可認(rèn)購(gòu)的股份數(shù)100萬(wàn)×30％＝30萬(wàn)股
第四步：認(rèn)購(gòu)價(jià)格設(shè)計(jì)
當(dāng)期的購(gòu)股價(jià)格基于當(dāng)期凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率來(lái)確定每股認(rèn)購(gòu)價(jià)，認(rèn)購(gòu)價(jià)=基準(zhǔn)價(jià)×（1＋認(rèn)購(gòu)價(jià)增長(zhǎng)率）。設(shè)置公司的年度凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率保底值為15%。
第五步：虛擬股分紅設(shè)計(jì)
方案一：在凈資產(chǎn)增長(zhǎng)額中提取一定比例作為虛擬股分紅獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)對(duì)象用獲得獎(jiǎng)勵(lì)分紅回填認(rèn)購(gòu)虛擬股，取得虛擬股權(quán)益。
示例：副總經(jīng)理，認(rèn)購(gòu)權(quán)益70萬(wàn)股（按照第二步中方案一示例），虛擬股授予總權(quán)益1000萬(wàn)股，則：分紅比例＝70萬(wàn)/1000萬(wàn)＝0.07
分紅總額提取，基于凈資產(chǎn)增長(zhǎng)額，從凈資產(chǎn)增長(zhǎng)額中提取，采取累進(jìn)計(jì)提的方式，但是基于對(duì)公司每年穩(wěn)定增長(zhǎng)的要求以及年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，年度的分紅必須具備兩個(gè)前提條件：①：凈資產(chǎn)收益率>12％；②：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃完成90％。
方案二：按照凈利潤(rùn)分紅
每期激勵(lì)計(jì)劃的分紅總額（股權(quán)激勵(lì)基金總額）為該期計(jì)劃年度內(nèi)凈利潤(rùn)的20%。
第六步：虛擬股回購(gòu)設(shè)計(jì)
當(dāng)獲得虛擬股激勵(lì)的員工，因?yàn)槟承┰蛐枰x開(kāi)公司，此前他/她所獲得的虛擬激勵(lì)股，可由公司回購(gòu)，回購(gòu)的價(jià)格將和該員工離開(kāi)公司原因、虛擬股持有年限等因素掛鉤。
假設(shè)公司員工正常原因離職，此時(shí)的虛擬股回購(gòu)價(jià)格可采取以下方式實(shí)施：
虛擬股回購(gòu)金額＝累計(jì)認(rèn)購(gòu)虛擬股總量×上一年度每股價(jià)格×虛擬股回購(gòu)折扣系數(shù)
示例：退出虛擬股（以2018年底退出為例）
小結(jié)
每種長(zhǎng)期激勵(lì)的激勵(lì)成本、激勵(lì)效果以及激勵(lì)對(duì)象獲得的權(quán)益存在很大差異，在設(shè)計(jì)方案時(shí)要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等條件進(jìn)行合理選擇。
長(zhǎng)期激勵(lì)一旦用好了，可把公司培育成一個(gè)富有活力的生命體；用不好，對(duì)企業(yè)核心人才的工作積極性肯定產(chǎn)生影響，不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。因此一旦我們計(jì)劃開(kāi)展長(zhǎng)期激勵(lì)，那就應(yīng)該把它的利與弊一并考慮在內(nèi)，尤其對(duì)弊端保持警醒。
