當公司不斷發(fā)展，進來的人越來越多的時候，晉升的通道是堵塞的，高水平的人來了無法恰當?shù)亟o他安頓，另外基層員工上升通道也不順暢。那么，初創(chuàng)企業(yè)應該給設置怎樣的組織形態(tài)呢？
一、專業(yè)型組織的團隊架構
如果團隊中大家都有自己的技術專長，那么你的組織架構應該盡量除去管理的角色，水平提高了就給技術等級上升一級，升一級以后薪薪資待遇會增加，但并不是管理職位，完全避免了服不服的問題，避免了新來后到的問題，避免了職業(yè)通道堵塞的問題，因為每個人前面的通道都是通的，沒有人擋著你，只要你肯努力！這里面水太深了，馭爺建議你認真去悟。
二、項目型的團隊架構
在項目執(zhí)行的過程中，可以把關鍵的業(yè)務單獨抽離出來作為一個項目，可以單獨的設置項目負責人，當項目結束以后，這個臨時負責人的管理角色也就自然終止了，如此一來的話組織就變得非常有彈性，非常靈活。
根據(jù)很多重點任務和現(xiàn)階段的目標，可以成立許多項目小組去推進工作，也可以更好地去響應外部市場的需求，任何員工都可以圍繞公司“經營、管理和創(chuàng)新”這個核心理念，主動跟公司申報自己想要完成的項目。
公司認可以后就會給他財務上的支持，他就被指定為這個項目的帶頭人，他可以跨部門去找員工，找其他團隊的成員，這樣一來就完全降低了組織的剛性。如此一來，你這個老板就會當?shù)萌玺~得水，很有老大的范兒！
三、開放型的團隊架構
1、互聯(lián)網時代，應該用什么樣的思維去組織資源？
說個案例，張總準備開發(fā)一個app，因為考慮到外包的形式比較貴，所以他準備自己招人，但是6個月左右APP上線以后，這幫人就從他們之前的加班加點變成現(xiàn)在的異常清閑，因為他們現(xiàn)在只需要做簡單的技術維護而已，所以他們很多人會在上班時間做自己私人的事情，有的甚至會炒股票，換作你是老板你會怎么辦呢？
2、開放型組織組織越來越沒有邊界了
他是不是你的員工并不在于有沒有跟你簽勞動合同，也不在于這個人有沒有在你公司上班，而是這個人有沒有在為你的目標去服務。
張瑞敏曾經說過一句話，“在過去，我們搞研發(fā)總是試圖把全球****的技術人員，聘請到我們的研究院來，然后關起大門好好搞研發(fā)，但是現(xiàn)在時代不同了，我們要把思維打開，要跟全球的所有研發(fā)人員和研究機構展開開放的合作。”
這些技術高手是各領域的領軍人物，他們的價值就在于他們在這樣的一個生態(tài)系統(tǒng)里的充分發(fā)揮，如果你非要把他招聘到你的公司來，首先，可能你就毀滅了他的創(chuàng)造力，他在一個局限環(huán)境中的價值創(chuàng)造很可能會降低；另外，這樣的高手都是很貴的！
3、開放型組織要樹立的一個觀念
“跟外部的各種資源進行開放式的對接”，這個觀念很重要！表面上看，我們可能在一次性的投入上會多一些，但是它對我們實現(xiàn)目標是非常有價值的，到***算總賬的時候你會發(fā)現(xiàn)，“我們用***的資源去匹配的時候，才能更好的完成我們的目標”。
比如國際品牌耐克，它就只有3個部門，“品牌運營中心，一個是技術部門(主要是工藝)，還有個小工廠（主要是做鞋的氣墊系統(tǒng)，只做核心零部件）”。而其他部門都是開放式的跟外部合作，生產、廣告、渠道、物流甚至很多的管理職能也都是外包。
大企業(yè)都有這樣的感悟，我們作為創(chuàng)業(yè)者更該應該有開放性組織的理念，這才是***有價值的，也是***經濟的。
四、管家式的平臺型組織
很多創(chuàng)業(yè)者會把傳統(tǒng)企業(yè)那一套搬過來，要求一線的人員每天要應付各種報表，因為好讓公司那些后臺管理者去監(jiān)察他們的工作成果和進度。
而這一招往往會導致很多問題，創(chuàng)業(yè)期***核心的利潤，而利潤來源于銷售。你的組織結構恰恰是讓業(yè)務人員來配合你的后臺管理工作，這是犯了多大的一個錯誤？完全搞反了！
我們應該去學習機場的運作模式，機場是干嘛的？——是為了給每家航空公司的在這里的起起落落提供服務，你公司的業(yè)務人員就相對于各家航空公司，你公司除了銷售以外的部門，就是為了服務一線業(yè)務人員的，好讓他們專心致志地開展工作。
“管家式的平臺型組織”也可稱之為養(yǎng)殖場模式，“把雞關到籠子里，每天給他送飼料送水，他只要不斷的長，然后每天下蛋就可以了”，核心就是要想方設法保證一線人員能專注做事！管家式服務的平臺就是給主要的部門比如業(yè)務部門和研發(fā)部門這些關鍵部門提供管家式的服務。
