引言：人才是企業(yè)最寶貴的資源，而員工能量的發(fā)揮，直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。傳統(tǒng)的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業(yè)文化可以彌補這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發(fā)揮不竭的源泉。影樓老板們需要怎樣利用好企業(yè)文化來發(fā)揮員工的能量呢？
這是一個加速的年代。鐵路在加速，經(jīng)濟建設(shè)在加速，工作生活同樣在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略質(zhì)量，那么出現(xiàn)問題便不可避免，輕則“脫軌”，重則“翻車”。
企業(yè)發(fā)展也是同樣的道理。市場競爭的加劇、生存環(huán)境的惡化給企業(yè)帶來重壓，同時也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調(diào)高任務(wù)指標(biāo)，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而***并沒有出現(xiàn)我們希望看到的結(jié)果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運營效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下。前程無憂的一項調(diào)研顯示，2010年19個行業(yè)員工離職率平均為18.5%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)高達 24.2%。而導(dǎo)致員工離職的一個重要因素，是“缺乏工作的安全感”。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況？為什么我們的企業(yè)付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來，這是我們的激勵機制出了問題。我們的企業(yè)往往過于注重“硬的激勵”（即物質(zhì)激勵），而忽略了“軟的激勵”。這種“軟的激勵”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對員工的關(guān)懷。
企業(yè)文化促進員工能量的發(fā)揮
員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求?，F(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟人”假說過度到“社會人”假說，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實際運營過程中遠(yuǎn)非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。
物質(zhì)層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動員工的積極性，促進員工能量的發(fā)揮，進而提高組織的運營效率，推動企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團隊協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動了EAP項目（員工幫助計劃），對員工進行健康管理，在很大程度上增強了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀國內(nèi)企業(yè)，因忽視員工關(guān)懷而釀成悲劇的不在少數(shù)，富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。
