公司總是試圖找到一個新的戰(zhàn)略，或者重新制定一個戰(zhàn)略。
通過細分市場，能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。因為通過對客戶不同需求的確定，能夠區(qū)別不同的產(chǎn)品和服務(wù)，進而確定公司的戰(zhàn)略。
比如北美的兩家汽車保險公司P和G，它們的戰(zhàn)略基本上就是市場細分的戰(zhàn)略。它們首先在市場上找到一個市場細分的部分，即某群特定的客戶，隨后為這些客戶進行集中服務(wù)，并設(shè)計一條適合的價值鏈。
在此基礎(chǔ)上，P公司選擇了一群年齡較大或者較小的群體，因為這些群體容易出現(xiàn)事故，進而提高了保險成本，不受很多公司喜歡。隨后，他們找到了一個辦法并制定出一條專門針對這些客戶的價值鏈，并通過這樣的設(shè)計賺了很多錢。
形成鮮明對比的是G公司。它的價值鏈針對出事機率最小的客戶。通過一個非常復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，如果不是屬于這樣客戶的話，甚至拒絕投保。凡客戶屬于這一類，它則提供低于平均價格15%的保費。
為了縮減成本，P公司沒有選擇代理，而是通過互聯(lián)網(wǎng)、郵遞或者電話進行營銷。但對這群不常出事故的客戶來說，這種營銷最為合適，因為他們也沒有時間來面對面的打交道。
實際上，大多數(shù)公司都要面對這樣的挑戰(zhàn)：了解客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些服務(wù)提供給哪些客戶？公司要做的是，進行特定的服務(wù)，并在這個方面做出色。能不能集中服務(wù)好這群客戶，用一個特殊的價值取向為他們提供更好的服務(wù)，則需要公司作出認真的分析。
在過去，做戰(zhàn)略總是充滿官僚主義味道：填很多的表格，有很多的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通過市場細分則使這一過程變得靈活了很多。要注意的是，一個團隊必須共同做戰(zhàn)略規(guī)劃。不僅團隊的所有人要知道業(yè)務(wù)情況，還要共同協(xié)作、共同制定。
市場細分的同時也要注意效率問題。要時常對比一下公司的成本價格和投資回報，衡量業(yè)務(wù)是如何進行的，以及這些業(yè)務(wù)同公司戰(zhàn)略是不是完全吻合。但最關(guān)鍵的還是要保證拿出最有特色的東西。
