激勵員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)力專家們在許多問題上有分歧，但對這一點卻充滿共識。比如哈佛大學(xué)教授約翰·科特認為：一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分為三個過程---確定企業(yè)經(jīng)營方向，聯(lián)合群眾，以及激勵和鼓舞。
而世界上很少能有比通用電氣（GE）更復(fù)雜的企業(yè)組織了。在通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官的位置上以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的杰克·韋爾奇，在接受《華爾街日報》記者訪問時，談到了自己是如何激勵員工的。原文出版于Boss
Talk（中譯本為《頂級CEO的原則》）一書中。
第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動員工積極性的？
我非常幸運地成為GE一個新部門---塑料制品部的第一批員工。當我雇用第一名員工時，我們組成了兩人團體，我從沒把自己看做老板而是同事。而后我們雇用了一個又一個新員工。
我們做好了剛剛起步時的一切準備。大家一起去我家共進晚餐，一起過周末，一起在星期六加班。我們沒有任何盛大的場面，也不使用備忘錄，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。這就是我們常稱做的"我們的生意"。
我想一個企業(yè)就應(yīng)該這樣運作。它是思想觀念的匯集之所，而不是提供職位之地。
現(xiàn)在仍然像個雜貨店嗎？
事業(yè)走上正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團隊精神和氛圍仍在。當你取得成功時，你就該去慶祝。我們過去有個“百鎊單俱樂部”（Hundred-Pound-Order
Club），每當我們?nèi)〉靡恍┏煽?，我們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起到“百鎊單俱樂部”慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。
挫折是否有助于你完善管理方式？
剛開始時，就像GE的其他幾個新員工一樣，我負責(zé)一個小項目。那時的獎勵制度不合理，到了年底，每人都得到了1,000美元加薪，我覺得我應(yīng)得的不止這些，便打算離開，但老板要求我留下。類似的情況再也沒有發(fā)生過。
這個經(jīng)歷讓我意識到在GE這樣的大公司里人們常會遇到此類挫折。你要把車駛?cè)氪笸＼噲?，停在一排排的車之間，走進辦公室，一些笨蛋告訴你要做什么，該怎么做。這根本不是你對生活的期望。如果你的成績不被認可，遇人不淑，的確很可怕。
你對雇員有什么忠告？
我讓他們了解到在這個公司不能是甘于碌碌無為，因為許多人都是在碌碌無為中了此一生。他們沒有適合自己的工作，或者，蔫頭耷腦，甚至連搗亂的心思都沒有。
我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就?！蔽視o掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。
你一般花多少時間處理員工的問題？
至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況），這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。
第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們響警鐘的，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會對我說：“嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁?！?br/>
