“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。”——《華為的冬天》
6年后，騰訊終于又做了一次大的調(diào)整。2012年，在騰訊上一次大調(diào)整的時(shí)候，這種調(diào)整不能解決根本問(wèn)題。在三篇文章（《通往A級(jí)：騰訊的門(mén)檻與瓶頸》、《騰訊“電商之困”：先天不足，四體不勤》、《再造騰訊：創(chuàng)新必須自上而下》）的分析之后，趙博思認(rèn)定，“如果這些問(wèn)題不解決，騰訊就會(huì)處于不斷的整合之中。”
2018年9月30日，騰訊公司的組織架構(gòu)調(diào)整為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。騰訊稱(chēng)，這是由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的前瞻思考和主動(dòng)進(jìn)化，也是對(duì)自身“連接”使命和價(jià)值觀(guān)的傳承。
這次調(diào)整的背后，是頭條系瘋狂的崛起流量，騰訊應(yīng)對(duì)乏力；人工智能時(shí)代崛起，而對(duì)于人工智能的能量來(lái)源——數(shù)據(jù)，騰訊至今沒(méi)能完整地整合到一起。
騰訊擁有*好的資源和***的團(tuán)隊(duì)，但未來(lái)忽然充滿(mǎn)變數(shù)。曾經(jīng)談騰訊色變的創(chuàng)業(yè)者們，忽然發(fā)現(xiàn)騰訊并不是不可戰(zhàn)勝的。騰訊眼睜睜看著***頭條在它眼皮底下從獨(dú)角獸，成長(zhǎng)為超級(jí)獨(dú)角獸。如果不出意外，雷軍念茲在茲的千億美元企業(yè)的夢(mèng)想，會(huì)被張一鳴這個(gè)80后輕松拿下。而騰訊卻無(wú)能為力。
如果只看利潤(rùn)，騰訊還可以有很多細(xì)節(jié)去挖掘利潤(rùn)，還有很多流量可以***變現(xiàn)，但***頭條的崛起，恐怕還是給騰訊上了一課。如果騰訊流量遇到了瓶頸，未來(lái)將會(huì)怎樣？
資源詛咒：澎湃的流量
直到現(xiàn)在，騰訊澎湃的流量依然沒(méi)有用完。顯然各種連接和變現(xiàn)還都沒(méi)有到達(dá)***。
QQ時(shí)代的流量變現(xiàn)，成就了騰訊帝國(guó)；而微信的崛起，又把騰訊打造成了**Top 10的科技巨頭。因?yàn)槊總€(gè)人都置身騰訊的流量池中，在騰訊看來(lái)，這是一座挖不完的金礦。
故事的*開(kāi)始，并不是這樣。
當(dāng)時(shí)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)沒(méi)有這么完備的設(shè)施，流量泛濫而沒(méi)有辦法變現(xiàn)，馬化騰一度希望100萬(wàn)的價(jià)格把QQ賣(mài)掉。
1998年深秋，馬化騰發(fā)現(xiàn)國(guó)外有個(gè)即時(shí)通訊軟件ICQ（I seek you的諧音，3個(gè)以色利人1996年創(chuàng)建），他就和張志東一起開(kāi)發(fā)了中國(guó)版的OICQ，即QQ的前身。
OICQ一開(kāi)始就捕獲了巨大的流量。但當(dāng)時(shí)沒(méi)有變現(xiàn)的方式，流量即是負(fù)擔(dān)，馬化騰一度想以100萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓QQ，但沒(méi)有人愿意接手。
2001年，因?yàn)樯婕岸绦?、彩信等移?dòng)夢(mèng)網(wǎng)的無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)，騰訊開(kāi)始盈利。這時(shí)進(jìn)行了**次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把研發(fā)線(xiàn)和市場(chǎng)線(xiàn)分開(kāi)。同年，因?yàn)镮CQ商標(biāo)擁有者起訴，OICQ改名為QQ。
隨后，QQ開(kāi)始研究如何把流量變現(xiàn)。
*開(kāi)始，2002年，馬化騰曾經(jīng)嘗試QQ收費(fèi)，但淺嘗輒止。隨即，馬化騰考慮流量變現(xiàn)的新方式，準(zhǔn)備進(jìn)入游戲領(lǐng)域。
2003年1月，騰訊推出QQ秀，隨后，棋牌游戲啟動(dòng)，再后來(lái)QQ秀紅鉆上線(xiàn)。騰訊為此創(chuàng)建了Q幣銷(xiāo)售渠道。
當(dāng)時(shí)，通過(guò)創(chuàng)造性的虛擬電子物品出售，以及導(dǎo)流休閑游戲等多項(xiàng)創(chuàng)舉，騰訊證明了海量的流量可以通過(guò)種種方式變現(xiàn)，獲得巨額收入。2004年成功上市，流量變現(xiàn)成為了騰訊的商業(yè)模式，而即時(shí)通訊的鼻祖ICQ還在，但是幾經(jīng)賣(mài)身，現(xiàn)在是DST旗下企業(yè)。
隨后為了對(duì)抗MSN的競(jìng)爭(zhēng)，騰訊不斷優(yōu)化QQ產(chǎn)品，使每個(gè)產(chǎn)品的細(xì)節(jié)更好用；同時(shí)，為了對(duì)抗Hotmail，騰訊收購(gòu)了張小龍的Foxmail。
2005年，騰訊第二次調(diào)整組織架構(gòu)，成立了事業(yè)部機(jī)制。而在此前的幾年里，為了更好的變現(xiàn)流量，騰訊數(shù)次沖擊大型游戲，但均告失敗。
2007年，為了更高質(zhì)量的變現(xiàn)流量，騰訊開(kāi)始嘗試個(gè)性化媒體廣告。隨即，騰訊代理了《穿越火線(xiàn)》和《地下城與勇士》等大型游戲，2008年又上線(xiàn)了《QQ飛車(chē)》和《QQ炫舞》，導(dǎo)流變現(xiàn)的同時(shí)又獲取了更多的流量。2009年成為*大的游戲廠(chǎng)商。2010年，為了更好進(jìn)行個(gè)性化流量變現(xiàn)，騰訊推出了廣點(diǎn)通。
至此，騰訊在流量時(shí)代一往無(wú)前，無(wú)往不利。騰訊自己也認(rèn)為，騰訊的核心能力是流量和（由流量帶來(lái)的）資本。由于QQ自身的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，騰訊主要聚焦在如何變現(xiàn)流量上，從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心過(guò)流量問(wèn)題。
因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)盛，騰訊已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了很多重要的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)在微信和微信支付的成功之下，被大家忽略掉了。
危機(jī)隱伏：流量的分流
此前，騰訊在流量市場(chǎng)的地位，堪稱(chēng)睥睨群雄。雖然偶爾有MSN、Spaces和Hotmail以及開(kāi)心網(wǎng)、51.com等對(duì)騰訊有一些挑戰(zhàn)，但都沒(méi)能取得實(shí)質(zhì)的進(jìn)展。當(dāng)時(shí)*大的問(wèn)題是如此巨大的流量如何更高效變現(xiàn)，而不是如何獲得更多的流量。
但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一下子涌現(xiàn)出來(lái)許多新的挑戰(zhàn)。2011年微信發(fā)布，并戰(zhàn)勝了稍早的米聊取得了成功。騰訊保住了移動(dòng)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)流量的一極。微信流量起來(lái)后，騰訊又開(kāi)始圍繞微信搭建一整套流量變現(xiàn)體系，并且成功拓展了微信支付、大型手游、朋友圈廣告、以及很多流量的二級(jí)入口等等。
但這時(shí)，騰訊出現(xiàn)了戰(zhàn)略失誤，錯(cuò)過(guò)了幾波機(jī)會(huì)。由此，自己在流量市場(chǎng)的壟斷地位被打破，而且新生力量甚至威脅到了未來(lái)騰訊的發(fā)展。
**個(gè)戰(zhàn)略失誤是放棄了微博。微博是一個(gè)全新的社交平臺(tái)。當(dāng)時(shí)新浪市值只有幾十億美元，但孵化出來(lái)的新浪微博市值150億美元。當(dāng)時(shí)騰訊因?yàn)樽龀鰜?lái)微信，就沒(méi)有把持久戰(zhàn)打下去。當(dāng)時(shí)阿里巴巴在社交上未能成功，直接入股陌陌和新浪微博，并且現(xiàn)在還在打磨釘釘。從戰(zhàn)略的角度，持續(xù)的深耕社交，哪怕進(jìn)一退三，也從來(lái)沒(méi)有放棄。
如果騰訊當(dāng)時(shí)以更高的價(jià)格入股或收購(gòu)新浪，或者把微博作為戰(zhàn)略持續(xù)深耕，或許結(jié)果會(huì)有不同。
第二個(gè)戰(zhàn)略失誤是忽略了頭條系產(chǎn)品。千人千面的推薦閱讀，實(shí)際上不是內(nèi)容的分發(fā)，而是搜索的進(jìn)化。這個(gè)產(chǎn)品如果真的要做，不應(yīng)該是內(nèi)容團(tuán)隊(duì)做算法，而應(yīng)該是技術(shù)團(tuán)隊(duì)用搜索技術(shù)做推薦。騰訊忽略了這一款產(chǎn)品的重要性，又沒(méi)能打通內(nèi)容和技術(shù)，導(dǎo)致自身的產(chǎn)品一直沒(méi)能做到更好的推薦，錯(cuò)過(guò)了這個(gè)產(chǎn)品，就意味著騰訊對(duì)于用戶(hù)的個(gè)性化需求并不掌握，進(jìn)而在后續(xù)的分發(fā)應(yīng)用中，全面落后。
第三個(gè)戰(zhàn)略失誤是忽略了短視頻類(lèi)產(chǎn)品。騰訊在視頻上一直持續(xù)發(fā)力，但在短視頻方面，并沒(méi)有挖掘到更好的方式，一直處于模仿之中。而由于**個(gè)和第二個(gè)戰(zhàn)略失誤，騰訊嚴(yán)重匱乏內(nèi)容提供方，這個(gè)短板雖然通過(guò)公眾號(hào)有所彌補(bǔ)，但對(duì)于UGC的作者來(lái)說(shuō)，仍然不夠。尤其是推薦算法非常適合幫助用戶(hù)做推廣，這得到了用戶(hù)的青睞。
騰訊做短視頻仍然是希望用“1+”（即流量導(dǎo)流+模仿產(chǎn)品）的方式，但這個(gè)領(lǐng)域里，這個(gè)模式行不通。短視頻是交互式的生態(tài)平臺(tái)：沒(méi)有千姿百態(tài)的創(chuàng)作者，就留不住用戶(hù)；沒(méi)有忠心耿耿的用戶(hù)，就沒(méi)有創(chuàng)作者。
騰訊*近重金引入明星想推新的短視頻，但這個(gè)生態(tài)里，如果純粹的模仿，已經(jīng)沒(méi)有騰訊什么事了。
騰訊的流量到現(xiàn)在也沒(méi)有完全的變現(xiàn)。但是，從根流量上，***頭條正在想辦法斷騰訊的后路。
面對(duì)BAT的圍剿，每年還有巨額的收益，并且拉住了原創(chuàng)作者的參與。幾年的發(fā)展里能夠逃得過(guò)BAT的圍剿，這背后的壓力，相信參與競(jìng)爭(zhēng)的人*有感觸——如果市場(chǎng)來(lái)了一個(gè)“小不點(diǎn)”，但你面對(duì)它無(wú)能為力的話(huà)，那么未來(lái)它一定會(huì)逐步蠶食你的地盤(pán)。
通過(guò)新聞流量、短視頻流量突飛猛進(jìn)，頭條順勢(shì)抓住了內(nèi)容的源頭：作者群。二者合而為一之后，對(duì)于流量的攫取更加兇猛。騰訊和百度都推出了作者計(jì)劃，但整體效果并不盡如人意。
從***頭條到皮皮蝦到火山小視頻到抖音，***頭條通過(guò)分發(fā)模式，主動(dòng)連接流量的用戶(hù)和流量的需求，全新的打法讓騰訊并無(wú)招架之力。雖然騰訊的QQ和微信仍然笑傲群雄，但對(duì)***頭條的無(wú)可奈何，就給了頭條進(jìn)一步發(fā)展壯大的空間——在一年之內(nèi)，頭條就會(huì)取代百度成為新的三巨頭，ATT（阿里、騰訊、頭條）將會(huì)取代過(guò)去的BAT。
為什么騰訊會(huì)放棄這些戰(zhàn)略高地？騰訊當(dāng)時(shí)應(yīng)該并沒(méi)有把這些領(lǐng)域視為戰(zhàn)略高地，而是簡(jiǎn)單的用流量思維進(jìn)行投資。一旦流量思維變現(xiàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不夠，或者對(duì)方**太多，就干脆放棄不做，把精力投入到了能夠變現(xiàn)的領(lǐng)域。
微博領(lǐng)域，在導(dǎo)流變現(xiàn)沒(méi)有成果之后，被騰訊放棄；短視頻微視也在嘗試后被放棄；新聞端流量則被***頭條拿走，隨即短視頻流量也被抖音拿走。張一鳴的作者扶持計(jì)劃（把流量變現(xiàn)收入分配給原作者）和流量推薦分發(fā)模式，成功的俘虜了作者和用戶(hù)。在文學(xué)和音樂(lè)以外，騰訊流量攫取的努力，成果都乏善可陳。這時(shí)，騰訊應(yīng)該才開(kāi)始審視騰訊根源的“流量問(wèn)題”。
“1+”模式得與失
為什么會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤？趙博思的理解是：當(dāng)眼下的流量變現(xiàn)都忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，誰(shuí)還會(huì)去關(guān)注未來(lái)不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)？
根據(jù)喬布斯的“動(dòng)機(jī)論”，不同的動(dòng)機(jī)，決定了你會(huì)用什么人，采取什么標(biāo)準(zhǔn)，做什么事。騰訊是做社交的科技巨頭，但是騰訊把自己的優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為流量。趙博思認(rèn)為，如果把流量作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向就是：繼續(xù)不斷擴(kuò)大流量，繼續(xù)高效的進(jìn)行流量變現(xiàn)——能自己做的自己做，不能自己做的都交給別人。
如果說(shuō)張一鳴的觀(guān)點(diǎn)是“算法沒(méi)有價(jià)值觀(guān)”，那么馬化騰的觀(guān)點(diǎn)應(yīng)該是“流量沒(méi)有價(jià)值觀(guān)”。只要是流量，我們總不能把流量區(qū)分出好的還是壞的吧？只要可以變現(xiàn)又不犯法，我們總不能否定流量創(chuàng)造的價(jià)值。而因?yàn)榱髁渴钱?dāng)下的，是即時(shí)的，所以騰訊的注意力也就聚焦到了商業(yè)回報(bào)上，就變得更注重短期回報(bào)。
恰恰因?yàn)轵v訊關(guān)注的是流量，而非人，更不是推動(dòng)社交向更好的方向發(fā)展，所以在動(dòng)機(jī)和決策上，就會(huì)有顯著的不同。為了流量變現(xiàn)，騰訊曾經(jīng)無(wú)所不用其極?，F(xiàn)在，騰訊加上了成為“*受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”作為愿景，但本質(zhì)**量思維仍然是騰訊內(nèi)部的主導(dǎo)思維。例如，幾年前，一位騰訊***經(jīng)理講產(chǎn)品要抓住人性，講的就是要抓住人性的“七宗罪”。因?yàn)閺牧髁克季S入手，勸人向?qū)W、勸人向善、放下手機(jī)都不是流量*大化的有效手段。
2012年，騰訊終于推出QQ for Mac版本。之前，騰訊不僅沒(méi)有推出蘋(píng)果版本的QQ，還要把isQ（實(shí)現(xiàn)QQ在Mac上運(yùn)行，蘋(píng)果粉絲開(kāi)發(fā)的版本）給斷掉，全然不顧蘋(píng)果用戶(hù)在網(wǎng)上的請(qǐng)?jiān)?。?dāng)時(shí)有記者問(wèn)馬化騰為什么不開(kāi)發(fā)蘋(píng)果版本的QQ，馬化騰的說(shuō)法就是用戶(hù)太少。
因?yàn)橛脩?hù)少，所以不給Mac用戶(hù)開(kāi)發(fā)QQ，這句話(huà)的背后，就是典型的成本收益概念。對(duì)于海量流量變現(xiàn)而言，為Mac用戶(hù)單獨(dú)開(kāi)發(fā)一個(gè)版本似乎得不償失。這個(gè)錯(cuò)誤后來(lái)得到了糾正，而且Mac版本的QQ越來(lái)越好，網(wǎng)友們開(kāi)玩笑稱(chēng)：馬化騰換Mac電腦了。
流量模式下，所有產(chǎn)品經(jīng)過(guò)企業(yè)的流量，都會(huì)變成核心“商品”，想辦法銷(xiāo)售出去。為了讓所有的流量都能變現(xiàn)，騰訊必須拓展自己的產(chǎn)品線(xiàn)。
2012年，我把騰訊這種模式稱(chēng)之為“1+”模式。騰訊不可能把每個(gè)產(chǎn)品都做成A級(jí)，流量變現(xiàn)的產(chǎn)品基本上適可而止，而QQ和微信則必須做成A級(jí)產(chǎn)品，這樣才能用帶來(lái)的流量去“+”everything。“1+”模式也就是流量的精髓。這也是為什么馬化騰能夠率先提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的原因。
“1+”是騰訊過(guò)去成功的法寶，但也成為騰訊通向更大成功路上的制約因素。沒(méi)有“+”很難賺錢(qián)；“+”多了就必須進(jìn)行整合。“1”必須要照顧“+”，“+”也必須圍繞“1”。“1”雖然是盈利的核心，但為了確保“+”的盈利，就必然會(huì)停下來(lái)照顧其利益群體。二者互相幫襯，也互相掣肘。
騰訊董事局主席兼CEO馬化騰曾引入KPI（績(jī)效考核）標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果追求投入產(chǎn)出比的底層創(chuàng)新帶來(lái)抄襲問(wèn)題；而以導(dǎo)入流量（如QQ、微信）為前提的業(yè)務(wù)拓展，更是扭曲了創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)；*核心的問(wèn)題是，馬化騰一定會(huì)要求所有的團(tuán)隊(duì)，必須圍繞“1”來(lái)創(chuàng)新。
由于“1”的發(fā)展，每前進(jìn)一步，后面的“+”都要隨之調(diào)整一次，同時(shí)，由于“1”的強(qiáng)大，對(duì)“+”的要求不必是A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致B級(jí)和C級(jí)員工充斥。*終，個(gè)人利益強(qiáng)過(guò)了公司利益，對(duì)上級(jí)的服從戰(zhàn)勝了公司愿景。
騰訊的優(yōu)勢(shì)是流量變現(xiàn)，因此，騰訊的業(yè)務(wù)模式實(shí)際上分為兩部分：做大做強(qiáng)“1”，獲得更大的流量；利用流量做好“+”，搞好流量變現(xiàn)。
此外，因?yàn)轵v訊強(qiáng)調(diào)的是流量和連接，因此在服務(wù)的時(shí)候，往往做得并不好。商務(wù)行為（To B）銷(xiāo)售只是服務(wù)的開(kāi)始；但從“連接”角度來(lái)看，銷(xiāo)售是流量變現(xiàn)的結(jié)束。
有兩個(gè)案例可以作為佐證。
今年7月，初創(chuàng)企業(yè)“前沿?cái)?shù)控”部署在騰訊云上的公司網(wǎng)站、小程序、H5突然打不開(kāi)，騰訊云方面向前沿?cái)?shù)控確認(rèn)，丟失的數(shù)據(jù)已經(jīng)找不回來(lái)。——這樣的錯(cuò)誤對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)是不可想象的。你能想象騰訊微信的數(shù)據(jù)崩潰后找不回來(lái)了嗎？那為何騰訊云找不回來(lái)了呢？重視程度、服務(wù)意識(shí)都是核心的硬傷。
再比如，騰訊非常希望去“+”everything，但是，*終金融、醫(yī)療、交通、政務(wù)等方面都沒(méi)有真正下功夫做起來(lái)，只有自己能夠在線(xiàn)掌控的游戲和視頻表現(xiàn)尚可。
流量大師：***頭條才是真正可畏的對(duì)手
就在騰訊*春風(fēng)得意的時(shí)候，危機(jī)也開(kāi)始隱現(xiàn)。
在流量的世界里，突然涌入的其他玩家，側(cè)面占據(jù)了用戶(hù)的大量時(shí)間，而流量?jī)?nèi)生的增長(zhǎng)（主要是微信和QQ）一旦放緩，嫁接在其上的投資和內(nèi)部孵化（“1+”模式的“+”）就很難成立。
其實(shí)，很多企業(yè)都是流量大戶(hù)，而且他們也靠流量帶來(lái)的利潤(rùn)生存，諸如Facebook、Twitter、谷歌都擁有海量的流量，為什么大家并不覺(jué)得他們是流量企業(yè)？
為什么他們不直接把流量作為一個(gè)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)？
因?yàn)樗麄儾⒉粫?huì)把所有的流量都標(biāo)價(jià)，他們有所為有所不為，不是為了出售流量而做各種導(dǎo)流、連接。他們是想辦法讓用戶(hù)在自己的核心產(chǎn)品上得到*好的體驗(yàn)，并且完成商業(yè)模式。而不是希望把流量作為一種商品，想辦法怎么銷(xiāo)售出去。
他們希望打造一個(gè)完整的單一產(chǎn)品，給用戶(hù)相對(duì)完整和優(yōu)化的體驗(yàn)。因?yàn)?，一旦把流量作為商品，其結(jié)果就必然以利潤(rùn)為導(dǎo)向。
流量思維下，不可能有戰(zhàn)略思維。流量是當(dāng)下的，戰(zhàn)略思維基本上是會(huì)犧牲掉當(dāng)下一部分利益的——沒(méi)有戰(zhàn)略思維，就不可能有長(zhǎng)期的大的布局。而只顧著短期流量變現(xiàn)，自身的體系就會(huì)出現(xiàn)很多顧及不到的漏洞，就會(huì)被偷襲。
利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)模式下，就難免很多項(xiàng)目淺嘗輒止。這里有一個(gè)值得思考的話(huà)題：有沒(méi)有一種長(zhǎng)期利益*大化的方式，是可以以短期的利益*大化來(lái)實(shí)現(xiàn)的？換句話(huà)說(shuō)，如果一件事耗盡所有精力5年不成，是不是值得10年時(shí)間去做？在騰訊，過(guò)去是沒(méi)有這樣的項(xiàng)目的。微博、微視這樣重要的戰(zhàn)略入口，都說(shuō)放棄就放棄了，其他的項(xiàng)目更可想而知。
這就意味著，長(zhǎng)期項(xiàng)目在騰訊內(nèi)部很難存活下來(lái)——可能某件事比較重要做了十年，但這件事基本上不會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做了十年。一定是走走停停，換人再做。
在流量模式下，利潤(rùn)至關(guān)重要。實(shí)際上騰訊沒(méi)有非流量思維的產(chǎn)品布局，做產(chǎn)品也是為了賺流量或者變現(xiàn)流量。
騰訊*開(kāi)始把對(duì)手放在了阿里巴巴。阿里巴巴想盡辦法去挖掘微信和QQ的流量，而且也在不遺余力的進(jìn)軍社交。但阿里巴巴本身并不威脅到騰訊的流量交易模式。
但***頭條則不然。
在閱讀應(yīng)用上，騰訊多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都有閱讀類(lèi)的產(chǎn)品，頭條系的產(chǎn)品只是被視為一種個(gè)性化的閱讀方式。但頭條系內(nèi)部其實(shí)不是作為媒體，而是作為搜索、分發(fā)技術(shù)來(lái)匹配的。當(dāng)二者的戰(zhàn)略高度不一致的時(shí)候，基本上勝負(fù)大局已定。
前面說(shuō)了，***頭條看似媒體實(shí)則技術(shù)，其實(shí)***頭條的本質(zhì)對(duì)騰訊更加具有威脅。因?yàn)?**頭條的商業(yè)模式也是流量交易，它從一開(kāi)始就是圍繞流量來(lái)搭建商業(yè)模式的（當(dāng)然也因?yàn)榧夹g(shù)沒(méi)有價(jià)值觀(guān)，同樣為人詬?。?。但是因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)技術(shù)的模式分發(fā)流量、匹配流量，為流量分發(fā)用戶(hù)，讓用戶(hù)匹配流量，其模式是主動(dòng)的、個(gè)性化的、自動(dòng)化的，而且更***、更高效。
相較于騰訊這種金字塔式的流量分發(fā)相比，二者完全不在一個(gè)段位上。***頭條顯然更適合移動(dòng)時(shí)代的個(gè)性化需求。而且，***頭條已經(jīng)通過(guò)構(gòu)建自己的流量池，抄了騰訊的后路?，F(xiàn)在頭條系的流量和后勁都不遜色于騰訊，考慮到分發(fā)模式的優(yōu)化，頭條系挑戰(zhàn)騰訊，就差一個(gè)**的殺手級(jí)產(chǎn)品。
雖然***頭條、抖音等等都堪稱(chēng)A級(jí)產(chǎn)品，但是他們的品相還不能和QQ、微信相媲美，他們?cè)谏缃还δ苌先狈︷ば?，在口碑方面也頗有質(zhì)疑，仍然需要***頭條進(jìn)一步去解決問(wèn)題。
***頭條對(duì)流量的解決方案，是完全優(yōu)于騰訊的。一旦頭條系在下一波社交競(jìng)爭(zhēng)中取得突破，騰訊的流量將會(huì)進(jìn)一步受到?jīng)_擊。
掣肘：戰(zhàn)略的困局
周而復(fù)始的調(diào)整，說(shuō)明很多時(shí)候是短期行為。短期行為在短期是*高效的手段，但要適應(yīng)長(zhǎng)期*優(yōu)解，*好的方式不是不斷調(diào)整架構(gòu)，而是建立能適應(yīng)變化的戰(zhàn)略性的架構(gòu)。
我們?cè)倩仡^看一下，騰訊的官宣是怎么說(shuō)的——
騰訊的愿景是成為“*受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)是“連接一切”。騰訊的核心業(yè)務(wù)是社交平臺(tái)與數(shù)字內(nèi)容：一方面通過(guò)微信與QQ等社交平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人與人、服務(wù)及設(shè)備的智慧連接；另一方面為數(shù)以?xún)|計(jì)的用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的新聞、視頻、游戲、音樂(lè)、文學(xué)、動(dòng)漫、影業(yè)等數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。
此外，騰訊“還積極推動(dòng)金融科技的發(fā)展，通過(guò)普及移動(dòng)支付等技術(shù)能力，為智慧交通、智慧零售、智慧城市等領(lǐng)域提供有力支持。……成為各行各業(yè)的數(shù)字化助手”。具體來(lái)講就是：在工業(yè)、醫(yī)療、零售、教育等各個(gè)領(lǐng)域，騰訊為傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)提供“數(shù)字接口”和“數(shù)字工具箱”。
先來(lái)看愿景，“*受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”這個(gè)愿景就像“做個(gè)好人”一樣，并沒(méi)有明確進(jìn)化的指向性，也無(wú)法指導(dǎo)做事——更多的像是為了不再被罵“狗日的騰訊”，而約束了一下團(tuán)隊(duì)的行為。這個(gè)不是愿景，而是對(duì)此前過(guò)激的行為進(jìn)行了一個(gè)限制。就好比有人有暴力傾向，媽媽告訴他要“做個(gè)好人”一樣，不是“愿景”。
在來(lái)說(shuō)說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)。“連接一切”“數(shù)字化助手”排除了價(jià)值觀(guān)，因?yàn)橐B接一切。本質(zhì)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)口號(hào)，不是個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是可以拆分成企業(yè)發(fā)展路線(xiàn)圖的，應(yīng)該是可以分批次分步驟地實(shí)現(xiàn)愿景的過(guò)程。
再來(lái)看看戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層。只做社交平臺(tái)和數(shù)字內(nèi)容，這基本上就包括了一切，然后再連接一切。也就是說(shuō)基本上都做。只不過(guò)，社交平臺(tái)和數(shù)字內(nèi)容是為了獲取流量，而后面的連接和助手是為了變現(xiàn)流量。
愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，原本就是哲學(xué)、規(guī)劃和執(zhí)行；長(zhǎng)期、中期和短期等多個(gè)方面的有機(jī)統(tǒng)一。愿景的目的是統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的方向、思想和價(jià)值觀(guān)，讓大家為一個(gè)共同的使命，制定具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并且逐步實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。沒(méi)有勢(shì)能的愿景，沒(méi)有動(dòng)能的戰(zhàn)略，再加上賽馬戰(zhàn)術(shù)，這是典型的圍繞流量構(gòu)思出來(lái)的產(chǎn)物。因?yàn)椴荒苌釛壛髁亢诵模跃椭荒芤粤髁繛橹行?，它的外延只能這么表述了。
相形之下，阿里做的就比較好。阿里說(shuō)“讓天下沒(méi)有難做的生意”，這是一個(gè)非常清晰的愿景。在這個(gè)愿景之下，可以拆分出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，大家可以清晰的看到無(wú)論從*開(kāi)始的黃頁(yè)，到現(xiàn)在的螞蟻金服阿里云，都是在“讓天下沒(méi)有難做的生意”。
前面說(shuō)了，流量作為騰訊的“動(dòng)機(jī)”，打造成當(dāng)下的模式已經(jīng)是*好的。但這個(gè)模式下其實(shí)并無(wú)愿景和戰(zhàn)略。仔細(xì)研讀下來(lái)，“愿景——戰(zhàn)略——戰(zhàn)術(shù)”，并不是一個(gè)從未來(lái)到現(xiàn)在的發(fā)展路線(xiàn)圖，其實(shí)是當(dāng)下做事的三個(gè)維度：獲得流量非常重要，有了流量就能連接一切，當(dāng)然，這一切還是要有控制的，因?yàn)槲覀円?ldquo;*受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”?？矗⊥耆褪且患?。
這次重新調(diào)整，其實(shí)就是根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性充分分成了六塊業(yè)務(wù)：流量平臺(tái)是平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform and Content Group）和微信事業(yè)群（WXG）；導(dǎo)流和連接（現(xiàn)在的使命改為“各行各業(yè)*貼身的數(shù)字化助手”）平臺(tái)包括云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）；此外還保留了原來(lái)的后臺(tái)部門(mén)技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）。
這其實(shí)仍然就是一種業(yè)務(wù)分堆的管理模式。每一堆里，再劃分出不同的層級(jí)，因?yàn)橘Y金和流量的壟斷，這樣的模式必然是對(duì)上負(fù)責(zé)，而且是對(duì)上級(jí)目標(biāo)負(fù)責(zé)，再加**量和資金對(duì)于效果的考慮，就不難理解為何微博、微視以及頭條系等那么多重要的產(chǎn)品出來(lái)，騰訊都失之交臂。如果有戰(zhàn)略思維，這些地方就算屢敗屢戰(zhàn)，也***不能放棄。必要時(shí)不惜一切代價(jià)哪怕全資收購(gòu)。如果，騰訊用戰(zhàn)略高度來(lái)布局這些領(lǐng)域，現(xiàn)在至少，還可以有一戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。
Facebook把所有做社交的軟件，要么收購(gòu)要么模仿，從來(lái)沒(méi)有放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)。哪怕沒(méi)能阻止Snap的崛起，也從沒(méi)有放棄對(duì)Snap的抄襲和努力。如果Snap愿意溢價(jià)3倍出售，我相信Facebook會(huì)毫不猶豫，這是做社交必須要付出的代價(jià)。阿里做電商，也是在任何一個(gè)地方去布局，哪怕全資收購(gòu)。偉大的企業(yè)之所以偉大，就是因?yàn)椴环艞?。如果一個(gè)事是正確的，是應(yīng)該做的，那么就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄，哪怕進(jìn)一退三，也絕不放棄。因?yàn)檫@是一個(gè)企業(yè)應(yīng)該做的戰(zhàn)略布局。
執(zhí)行：賽馬模式的問(wèn)題
如果讓我用八個(gè)字來(lái)概括騰訊20年的發(fā)展，我會(huì)這樣說(shuō)：重賞之下，必有勇夫。
騰訊習(xí)慣重金激勵(lì)做出巨大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)。這和華為習(xí)慣“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是完全不同的。獎(jiǎng)勵(lì)小改進(jìn)，意味著是個(gè)人的，而且也是可為的。但是獎(jiǎng)勵(lì)年度大項(xiàng)目，往往需要跟對(duì)人，需要項(xiàng)目和機(jī)緣。個(gè)人在其中的努力微不足道。騰訊激勵(lì)的是野心家，而非廣大群眾。無(wú)論是微信團(tuán)隊(duì)還是***榮耀，都是如此。
“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是在不斷優(yōu)化制度、優(yōu)化流程，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的一致性；而獎(jiǎng)勵(lì)重大項(xiàng)目則只對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有作用，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再把激勵(lì)貫徹下去。這就變成了一種人治：每個(gè)人都對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)人而不是對(duì)事負(fù)責(zé)。
如此，各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)就可以各顯其能，對(duì)外擴(kuò)張，*終就鋪成了一個(gè)多層級(jí)、多維度的業(yè)務(wù)線(xiàn)，“攤大餅”模式迅速擴(kuò)充起來(lái)。任何一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)沖到**線(xiàn)，騰訊都會(huì)給予重金和職務(wù)方面的獎(jiǎng)勵(lì)。微信成就了張小龍，***榮耀成就了姚曉光。
賽馬模式成就了微信和張小龍，成就了***榮耀和姚曉光，但總體來(lái)看，賽馬模式并非是企業(yè)*好的管理模式。40年前，蘋(píng)果曾經(jīng)自以為是的推出3款電腦，讓用戶(hù)選擇。結(jié)果用戶(hù)選擇了IBM。
賽馬模式除了浪費(fèi)資源，還意味著高層對(duì)于項(xiàng)目的選擇是利益驅(qū)動(dòng)，而非戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。利益驅(qū)動(dòng)又不知道*好的解決方案，于是通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的活力。
因此，賽馬機(jī)制意味著，不敢全力下注，就意味著管理層并不知道*好的方式是什么。這給了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以充分的理由去游說(shuō)（忽悠），如果上級(jí)判定不了，就多方下注。從過(guò)程來(lái)看內(nèi)部資源會(huì)被分散，從結(jié)果來(lái)看又以成敗論英雄。
從執(zhí)行層面來(lái)看，與其說(shuō)馬化騰是產(chǎn)品經(jīng)理，不如說(shuō)他是品控抓得比較嚴(yán)。喬布斯是創(chuàng)造產(chǎn)品并監(jiān)控產(chǎn)品做到*好。馬化騰是監(jiān)督產(chǎn)品做到*好。馬化騰對(duì)于流量產(chǎn)品的關(guān)注度更高，后來(lái)馬化騰對(duì)投資項(xiàng)目（流量轉(zhuǎn)化）一度也非常關(guān)注。馬化騰幾次流傳在外的朋友圈，都在談被投資企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，本質(zhì)上就是在宣傳騰訊流量效果，也是流量思維的延續(xù)。
當(dāng)然，即便維持現(xiàn)狀，也不妨礙騰訊成為一家牛X閃閃的公司。但*現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：如果維持現(xiàn)狀，出不來(lái)下一個(gè)張小龍和下一個(gè)現(xiàn)象級(jí)別的產(chǎn)品，騰訊就只能被動(dòng)的等待被人蠶食。
在管理上，騰訊目前也面臨著挑戰(zhàn)。早在2016年10月，騰訊WXG（微信事業(yè)群）一年一度的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)上，張小龍已經(jīng)敏銳地察覺(jué)到了騰訊管理架構(gòu)上的問(wèn)題，他提到微信加一個(gè)功能需要兩個(gè)月的排期，要開(kāi)始警惕以數(shù)據(jù)為核心的KPI和復(fù)雜的流程。
騰訊的高層都是各管一塊兒，現(xiàn)在再次調(diào)整后依然是各管一塊兒，層層疊疊之下，這種內(nèi)耗并不會(huì)減少。
各自獨(dú)立的事業(yè)群，等于分封建制。司層面，仍然沒(méi)有一個(gè)*高優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略，自然，資金的投入和分配，也沒(méi)有辦法戰(zhàn)略級(jí)的執(zhí)行，只能是按照投資效率去做——否則部門(mén)之間就會(huì)出現(xiàn)矛盾。
由于“1”的發(fā)展，每前進(jìn)一步，后面的“+”都要隨之調(diào)整一次，無(wú)論是薪資、考評(píng)、目標(biāo)等等。如果無(wú)法作為一個(gè)整體管理，就必須劃分出不同的事業(yè)部；如果事業(yè)部還不能勝任，就會(huì)分設(shè)獨(dú)立的子公司。同時(shí)，由于“1”的強(qiáng)大，對(duì)“+”的要求不必是A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致B級(jí)和C級(jí)員工充斥。*終，個(gè)人利益強(qiáng)過(guò)了公司利益，對(duì)上級(jí)的服從戰(zhàn)勝了公司愿景。2012年騰訊變陣的時(shí)候我就說(shuō)，如果這些問(wèn)題不解決，騰訊就會(huì)處于不斷的整合之中。
阿里的解決方案，是學(xué)習(xí)Supercell，推出了“中臺(tái)”戰(zhàn)略。“阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略以后，整個(gè)公司的生態(tài)價(jià)值凸顯出來(lái)（也包括流量?jī)r(jià)值），前臺(tái)的創(chuàng)新就是如何發(fā)掘價(jià)值。在這個(gè)過(guò)程中，哪怕創(chuàng)新的前臺(tái)業(yè)務(wù)死掉也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)橹灰獞?zhàn)略在、只要中臺(tái)的技術(shù)能力和數(shù)據(jù)都在，深耕戰(zhàn)略，哪怕進(jìn)一退三，只要不放棄就有機(jī)會(huì)。”一位業(yè)內(nèi)人士透露，雖然可能目標(biāo)達(dá)成很難，但只要這個(gè)目標(biāo)是公司戰(zhàn)略，輪番攻城之下，久久為功，直到事成。但騰訊以流量為驅(qū)動(dòng)，很多重要的項(xiàng)目可能因?yàn)槎唐诶娑缓雎缘簟?br />
相反，收購(gòu)了Supercell的騰訊，并沒(méi)有推出中臺(tái)戰(zhàn)略。
11月2日馬化騰在朋友圈回應(yīng)，“以用戶(hù)為中心，加強(qiáng)數(shù)據(jù)保護(hù)而非成立數(shù)據(jù)中臺(tái)。”不過(guò)這個(gè)邏輯并不能站住腳。數(shù)據(jù)完全打通，當(dāng)然讓人不寒而栗，但數(shù)據(jù)放在各個(gè)部門(mén)就不侵犯隱私？
當(dāng)然，中臺(tái)策略并不是唯一的方案，但騰訊如何才能打造出全新的騰訊，破解諸如***頭條這樣針對(duì)性的挑戰(zhàn)？這才是未來(lái)需要解決的問(wèn)題。馬化騰曾表示，如果微信沒(méi)有出現(xiàn)在騰訊，騰訊是非常危險(xiǎn)的。那么，在這個(gè)體制下，騰訊還會(huì)誕生下一張船票嗎？
小結(jié)
根據(jù)百度百科，馬化騰47歲；李彥宏50歲；馬云54歲；他們基本是一代人，打造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一代，**財(cái)富榜的?？?。經(jīng)過(guò)他們的努力，網(wǎng)絡(luò)徹底改變了中國(guó)人的生活，改變也多有益處。
但是，一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，隨著對(duì)流量變現(xiàn)的狂熱，過(guò)去自由分享的網(wǎng)絡(luò)，變得充滿(mǎn)陷阱，完全是金錢(qián)的味道。平民的問(wèn)答無(wú)人問(wèn)津，而大佬的提問(wèn)或者回答都是誤導(dǎo)，讓我們陷入到消費(fèi)的陷阱里。
*近，騰訊又想發(fā)力短視頻，推出一堆舉措。并沒(méi)有任何創(chuàng)新，依然模仿業(yè)界主打無(wú)聊和沉迷。這些都讓我好奇：看到那些短視頻，我該怎么和“*受尊敬的企業(yè)”聯(lián)系到一起呢？
