有15%～20%的員工，他做出的東西總是不合格;
有5%～10%的公司員工，一上班就來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么;
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，盡管管理者做出了很多努力，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?
人員為什么會流動?
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)?
這些問題的出現(xiàn)，澤亞企業(yè)管理咨詢認(rèn)為其實(shí)都是源于管理觀。
管理觀一：用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)
現(xiàn)象一：能力和態(tài)度
直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就*重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會，他就會流走。
現(xiàn)象二：功勞與苦勞
“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理上的**浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。
兩點(diǎn)重要補(bǔ)充：何時“德”比“才”重要?
必須要說明的是：在兩個時間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。
①招聘時：德比才重要，是因為一個人大學(xué)畢業(yè)后，社會修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里的所說的“德”，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。
②在提拔時，德比才重要，因為管理中有一個重要的能級原理(彼得原理)——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個時候“德”就會發(fā)揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發(fā)揮團(tuán)隊的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的*大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任*大，那么權(quán)力*大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。建議大家做兩個重要觀察：
?、俟镜目偨?jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力*大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人*有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
?、诠绢^銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)
這是澤亞咨詢一直堅持的觀點(diǎn)，也是談得*多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：
**，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
為什么管理不能大于經(jīng)營?因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很**，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
建議：如果你的高管團(tuán)隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。
