一
四種毒瘤
現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)四種現(xiàn)象，這四種現(xiàn)象是企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)健康成長的攔路虎：“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”、“大業(yè)務(wù)員現(xiàn)象”、“諸侯主義”與“管理早熟”。
1.“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”
企業(yè)原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴于創(chuàng)業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求**與事必躬親，但同時卻又會逐漸形成組織對個人的依賴。長此以往，常常會形成上級認為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級認為上級不信任、不放權(quán)，團隊的激情受到壓抑。另一方面，創(chuàng)業(yè)者追求**，又壓制了一個全新的組織建設(shè)階段必須要有的敢于試錯，敢于變革的精神，創(chuàng)業(yè)者如果不能管理好自己追求**的沖動，我們必然經(jīng)常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不**中前進的步伐。而組織能力建設(shè)過程就是一個不斷磨合，逐步走出混沌的過程，如果不能管理好自己追求**的沖動，必然拖延公司組織能力的提升。
創(chuàng)業(yè)者的成功不斷強化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個強人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往發(fā)展成為企業(yè)的“***家長”，對與錯，需要“家長”發(fā)話，在一個組織的價值需要“家長”肯定。一個組織要么相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要么就相互捧場，內(nèi)部公關(guān)，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會導致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。
“***的家長”往往是“***”的裁判者、監(jiān)控者和承擔責任者。***的裁判導致的往往是相互批判，思想林立；***的監(jiān)控，往往導致的是控制過度又控制不足，創(chuàng)業(yè)者看見的，一抓到底，控制過度，看不見的，各行其是，卻又控制不足；***的責任承擔者往往導致的都不承擔責任，創(chuàng)業(yè)者習慣性地看到什么都可以管，越級指揮，有了問題后，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢于承擔成為這個階段組織的核心問題。
再還有：
如創(chuàng)業(yè)者認為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級指揮，越界指揮，必然導致責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。
創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者利益的代表者（親屬）認為企業(yè)是他的，總覺得別人不如他盡心；同時，創(chuàng)業(yè)者的成功往往會讓他將自己成功能力放大，喜好指使指責，必然導致整個組織謹小慎微，不敢主動承擔，不能**的發(fā)揮團隊的作用。
創(chuàng)業(yè)者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規(guī)則，影響組織規(guī)則的**性。
創(chuàng)業(yè)的成功，靠的是創(chuàng)業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng)業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去了他人的責任，影響其他人員承擔責任。
這種創(chuàng)業(yè)者情結(jié)是破壞組織能力建設(shè)的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能**建立組織的責權(quán)秩序和責任傳遞；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能**發(fā)揮團隊的能量；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能更有利于領(lǐng)軍團隊的培育。
2.“大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象
企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。一個人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個團隊去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂乎，其余的人閑得慌；或者盡管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要么是工資太低，大家沒有積極性，要么是招聘進來的員工不合適等等，整個團隊成員沒有成就感，士氣低迷；也有的是管理者根本沒有管理意識，或者是不敢管理，比如當下屬員工對工作任務(wù)沒有緊迫感，拖拖拉拉的時候，當下屬員工對工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應(yīng)該出現(xiàn)的錯誤的時候，始終無法開口進行評批指導，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒有真正向“管理者”轉(zhuǎn)型。
3.“諸侯主義”
在企業(yè)做管理建設(shè)的，往往會碰到一個棘手的問題，恰恰是那些掌握著企業(yè)的資源，***公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們。他們經(jīng)常對管理建設(shè)不屑一顧，認為那些都是花架子，不合實際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等等。
之所以出現(xiàn)這種情況，有三方面的原因。
一方面，確實是負責管理建設(shè)的人如何進行管理建設(shè)的問題。如果管理不為經(jīng)營服務(wù)；如果管理建設(shè)不是在解決企業(yè)實際問題的基礎(chǔ)上，一步一步往前進；如果管理建設(shè)沒有充分的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理建設(shè)過程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基于實際的靈活實施；如果核心決策層沒有充分的認識、達成一致、形成決心等等，這都會給管理建設(shè)帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理由。
另一方面，也是由于管理建設(shè)的特性。因為管理建設(shè)的過程確實是有一個混亂的過程，所以，有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。另外，管理建設(shè)本身是建規(guī)則，規(guī)則有時候是沒事的時候覺得也沒什么用，有事的時候，覺得還是應(yīng)該有個規(guī)則，而且相當一部分規(guī)則是建立秩序，應(yīng)對未來長期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)，而不是解決當下的業(yè)務(wù)問題，所以，有時候給人的感覺是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。
*后，是因為需要改變“大員”們過去做事的習慣，因此就帶來了他們習慣性抗拒。因為這些“業(yè)務(wù)大員”在過去攻城略地時，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負責，經(jīng)常掌握生殺大權(quán)，不受限制，又沖又殺，好不快意?，F(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實在不爽和失落，然后舉著“我只認老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則，凌駕于組織上，獨立于組織之中，或飄忽于組織外找個借口。有的甚至以掌握著重要業(yè)務(wù)為拿捏，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。
4.“管理早熟”
*后一種是“管理早熟”現(xiàn)象。
管理早熟必然導致管理過度，過度的管理理性一定會抑制經(jīng)營野性。在一個過分強調(diào)管理、強調(diào)制度、強調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開拓性、野性的狼。
大伙兒整天忙碌著填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營面臨什么問題，如何激發(fā)大家的能動性，團結(jié)起來去爭奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經(jīng)營的價值，只能用“忙碌”在內(nèi)部相互意淫——我們很忙。但對激活經(jīng)營幾無價值。
問題的產(chǎn)生，往往是出在*上層的理念。在我的咨詢實踐中，我經(jīng)常碰到一些成長中的中小企業(yè)提出需求——我需要一套先進的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點，高水平了。
對這種情況，我經(jīng)常說下面六句話：
沒有一個神秘的先進的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進了；
如果一個六歲的小孩，穿著人生*輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎？不會，只會一跑起來就摔跤；
管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應(yīng)是一個**體系的嫁接；
破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會害了我們；
外部管理咨詢機構(gòu)有價值，但*重要的是要激發(fā)自己的管理團隊不斷自己解決問題，然后在解決問題的前進中，形成了自己的管理體系，這樣不會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時企業(yè)在真正的成長；
學習一個成功的企業(yè)不是學習他的現(xiàn)在，而是學習他的過去。
但為什么很多企業(yè)沒有認識到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個原因就是我們的管理教育太發(fā)達，企業(yè)領(lǐng)導人上EMBA上的太多了。一聽到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，舍本求木，以為有了這些，企業(yè)自然就會更好，卻忘記了創(chuàng)業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢，要激發(fā)員工去賺錢，要能長久的激發(fā)員工去賺錢。于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。公司的經(jīng)營活力，公司的員工活力，越來越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結(jié)為一個問題——缺人才，這幫人不行。
二
三個真招
如何破解？本文給出了解決方案。
1.創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家轉(zhuǎn)型
二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要更**的發(fā)揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發(fā)揮作用，就不能更**的形成組織能力，就失去了組織能力建設(shè)的意義。因此，組織的壯大必然要走向分權(quán)。
走向分權(quán)，首先需要突破“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”，這是組織轉(zhuǎn)型過程的關(guān)鍵障礙。
在二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型期，創(chuàng)業(yè)者可能存在以下現(xiàn)象，我們稱之為“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”，是影響企業(yè)的轉(zhuǎn)型和組織能力建設(shè)的一個關(guān)鍵要素。
事實上，絕大多數(shù)企業(yè)家都是想放權(quán)的，但一連串的擔心也會接踵而來：被放權(quán)之人合適嗎？放給他之后，他會怎么做呢？一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)能得到很好的處理嗎？問題是，人才是在戰(zhàn)斗中成長，團隊，是在共同戰(zhàn)斗中形成。如果不讓他去戰(zhàn)斗，他永遠也成不了將軍。
因此，必須賦予責任，不是一個人負責，而是要大家負責；不是期望隊伍在真空中成長，而是讓隊伍在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，這就是“責權(quán)利”機制。
2.“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型
成長中的企業(yè)，這是一個很重要的命題。“業(yè)務(wù)員”向“管理者”（更確切地說，應(yīng)該是***）不僅僅是現(xiàn)實的需要——人多了，需要有管理者帶領(lǐng)大家去奮斗，而不僅僅是自己一個人在奮斗。也是未來能夠培育出領(lǐng)軍人物的蓄水池。
那么業(yè)務(wù)員向管理者轉(zhuǎn)型，到底轉(zhuǎn)什么呢？
其實就是很簡單的兩點：“目標管理”和“文化管理”，按此兩點去做，就實現(xiàn)了“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型。
目標管理且不說，文化管理就太神秘了，容易做嗎？其實，都不神秘，非常容易做。
任何組織的存在，都有一個目的和目標。任何部門和個人，在這個組織中存在的***價值就是為實現(xiàn)組織的目標做貢獻。那么，為了組織的目標，我們應(yīng)該做什么貢獻呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我們整個團隊是怎么理解這些事情的呢？那么，我將這些目標和任務(wù)如何分解到下屬員工呢？下屬員工理解嗎？他們行動過程中有什么困難，應(yīng)該如何克服？我應(yīng)該做什么指導，我們應(yīng)該怎么組織團隊人員碰撞智慧，討論出解決問題的方案，我應(yīng)該組織相關(guān)部門的什么人員進行討論，解決部門間的協(xié)調(diào)問題？行動周期結(jié)束后，各成員的執(zhí)行效果如何？有哪些做得不好的，下一步應(yīng)該做何改進？有哪些做得好的，能不能總結(jié)出經(jīng)驗，編成制度或操作規(guī)范，以方便未來大家沒必要走彎路？那么經(jīng)過評估，我們團隊的獎金應(yīng)該怎么分配？經(jīng)過這段時間的實踐，我認為我的團隊應(yīng)該做哪些培訓，更有利于他們未來的工作完成目標？有哪些人有潛力？
這就是目標管理的全過程，目標管理就是這么簡單，就是上面的那些問題，這是企業(yè)管理的核心。因為無論企業(yè)還是企業(yè)中的每個人，都需要清楚應(yīng)該創(chuàng)造什么價值，如何去創(chuàng)造這些價值。目標管理就是管理者如何帶領(lǐng)大家去明確、創(chuàng)造那些應(yīng)該創(chuàng)造的價值，根據(jù)大家創(chuàng)造的價值，如何分配價值，以及根據(jù)大家創(chuàng)造價值的過程所體現(xiàn)出來的問題，制定如何提升創(chuàng)造價值能力的發(fā)展方案。
那么文化管理呢？我們都說百年企業(yè)靠文化，文化有這么神奇的魔力？那么文化到底是一個什么東西？是不是提煉出那幾個神秘的文化理念，就像是神秘的符號，只要把這些符號找出來，往墻上一貼，然后，我們就像打雞血一樣，個個奮不顧身，企業(yè)就“基業(yè)常青”了？既然是這么神奇的東西，我們每一個管理者能夠做到“文化管理”嗎？
如前所述，如果把文化理解成一個神秘的東西，那么不但不會起作用，而且會起反作用。
首先，我們來理解一下什么是企業(yè)文化，簡單來講，企業(yè)文化是一個企業(yè)如何成功的系統(tǒng)指導原則。再具體點講，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的追求，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的方式，企業(yè)文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進行責權(quán)利分配的原則。大家發(fā)現(xiàn)這么講的奧妙否？文化與業(yè)務(wù)是一張皮！文化是做業(yè)務(wù)的追求——我們?nèi)绻龉ぷ?，是為了把企業(yè)做成***企業(yè)，或者追求職業(yè)的聲譽，敢于挑戰(zhàn)，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做業(yè)務(wù)的方式——如果公司倡導誠信、創(chuàng)新、團隊、質(zhì)量**、顧客至上等等，我們在做業(yè)務(wù)的時候，始終遵循誠信、創(chuàng)新、團隊、質(zhì)量**、顧客至上的方式行動，我們的文化不就起作用了嗎？文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進行責權(quán)利分配的原則——如果我們鼓勵那些深入一線，攻克艱難，取得挑戰(zhàn)性業(yè)績的員工，我們不就更容易成功了嗎？
那么，我們每一個“大業(yè)務(wù)員”如何進行文化管理，然后變成管理者呢？
其實也很簡單，**就是自己按照我們的文化理念去做，第二，要求下屬員工按照文化理念去做。在這里我舉兩個例子，大家就不難理解了。
比如說，廣西柳工股份提出企業(yè)的愿景是做“***的工程機械企業(yè)”。那么你怎么運用呢？既然是***工程機械企業(yè)——那么我們的競爭對手就改變了，我們的目標競爭對手不再是徐工，也不是廈工——那么我們的質(zhì)量競爭力和成本競爭力就提出了新的要求——我們的工作標準就發(fā)生了改變——那么為了完成這個具有挑戰(zhàn)性的工作標準，我們的主要任務(wù)是什么——把6西格瑪管理作為戰(zhàn)略行動，人人要達到更高的要求——那么對我們能力提出了什么要求——我們又該做點什么？看看，這就決定了我們的一系列的工作方向、目標、標準、主要任務(wù)和能力要求，這樣我們每一個“大業(yè)務(wù)員”這么運用它，不就是在做文化管理嗎？不就是通過這樣的管理，讓文化理念落地了嗎？
再比如說，海爾有一個知名的案例砸“76臺冰箱”的故事。海爾把質(zhì)量**作為公司做事的原則，有一次，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱有瑕疵。在當時是賣方市場，大家還要拿著“票”才能買到東西，這些冰箱完全可以銷售出去，為公司賺取不菲的利潤，但張瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就說了一句話，我們決不能讓任何有一點質(zhì)量問題的產(chǎn)品流入市場，然后揮起榔頭啪啪的砸個稀巴爛。大家就明白了，質(zhì)量**。如果張瑞敏讓這些產(chǎn)品流入了市場，那么質(zhì)量**就是一句騙人的鬼話，以后大家誰也不相信，誰也不會按質(zhì)量**去要求自己；再如果張瑞敏很氣憤，一個人在倉庫里生著悶氣，啪啪把這些冰箱砸個稀巴爛，大家還是不知道質(zhì)量是**的。
看完上兩個案例，我們應(yīng)該知道如何進行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據(jù)我們的文化理念來思考我們的目標、任務(wù)；根據(jù)我們的文化理念來判斷是非，處理事件，教育員工，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很簡單？
綜上所述，“大業(yè)務(wù)員”怎么向“管理者”轉(zhuǎn)型？一是做好目標管理，而是做好文化管理。試想，我們經(jīng)常說大業(yè)務(wù)員現(xiàn)管理者轉(zhuǎn)型，要懂得怎么帶隊伍，那么怎么帶隊伍？不就是通過目標管理和文化管理嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領(lǐng)大家做，那么怎么做到，不就是進行目標管理和文化管理嗎？目標管理是回答如何帶領(lǐng)大家把事做成，文化管理是回答如何帶領(lǐng)大家按照什么樣的方式去把事做成。
3.“雇傭殺手” 解決“諸侯癥”
企業(yè)為什么會出現(xiàn)凌駕于組織之上,獨立于組織之中的諸侯呢？
企業(yè)在初期發(fā)展的時候，業(yè)務(wù)的突破是核心，“活下去”幾乎是所有決策的判斷依據(jù)。而對員工的管理，勝者為王敗者寇，能夠取得業(yè)務(wù)突破的是英雄，而在當時，為了確保業(yè)務(wù)的發(fā)展，往往會給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者為了業(yè)務(wù)發(fā)展，會極大地放權(quán)，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現(xiàn)象。
確實，如果在企業(yè)需要經(jīng)營突破的初期，制定各種制度，必然會束縛企業(yè)的經(jīng)營野性，企業(yè)初期必須刺激經(jīng)營突破，必須以“活下去”為核心訴求，那么諸侯是一種必然嗎？
我們回歸到原點來思考，要刺激經(jīng)營野性在權(quán)限和待遇上進行特殊，但是不是我們在組織價值觀和基本紀律上也必須特殊和縱容呢？
其實這個問題是可以解決的。中國有句古話“先說斷，后不亂”。權(quán)限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價值觀和基本規(guī)則上是可以在初期就要進行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會極大的避免“諸侯”現(xiàn)象，即使出現(xiàn)了諸侯，整個組織會有判斷對錯的鮮明準則。一開始不對基本價值觀達成共識，在山頭形成時再進行統(tǒng)一，就會“尾大不掉”，難度要大的多，甚至會出現(xiàn)“流血的革命”——人員動蕩。
如果有的人就是一個“大俠”，不愿意受任何組織的價值觀和規(guī)則的束縛，但企業(yè)又急需這個人才怎么辦？很簡單，那就是一個“雇傭的殺手”，進行合作，負責專項的任務(wù)。
一般來講，絕大多數(shù)人需要一個“組織”，絕大多數(shù)人也愿意去遵守組織的基本規(guī)則，只是管理者沒有“先說斷”，或者是企業(yè)的管理者將制度擴大化為企業(yè)的基本規(guī)則，將堅持原則僵化為刻板，反倒導致加大了制度與規(guī)則的執(zhí)行難度。
因此，在企業(yè)初期，為了刺激突破和發(fā)展，權(quán)和利可以特殊，但應(yīng)該明確組織基本紀律，如果能夠明確理想那就是更好，并對違反基本紀律行為進行及時批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會障礙業(yè)務(wù)的突破和發(fā)展，相反也會是一種促進。
