企業(yè)在解決有關戰(zhàn)略和執(zhí)行的問題時總是感到很棘手：作為一個領導團隊，我們是否真的清楚如何在市場中創(chuàng)造價值？為了實現(xiàn)自己的價值主張，是否真的有比其他公司更好的獨特優(yōu)勢？所投資的領域是否能夠與自己銷售的產(chǎn)品和服務相契合？
如果你對以上問題和下圖中所羅列問題的回答都是肯定的話，那你可以算是百里挑一的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如今商業(yè)社會的一個巨大挑戰(zhàn)是，幾乎沒有公司能夠完整地回答下面這些基本問題。
為什么會有這種結(jié)果？為什么對于領導人來說很難討論這些話題？
通常，高管們會回避那些他們沒有確切答案的問題?；蛘?**和員工可能會覺得，這不是發(fā)問的合適時機；又或許另一個合理的解釋是，CEO在公司掌舵一年或更長時間，戰(zhàn)略已經(jīng)到位。他們可能會覺得問這些問題的時機已過，發(fā)問只會讓人覺得是種刁難和批評。實際上，一些高管會重視這些戰(zhàn)略問題是否足夠清晰，因為這樣將有利于他們優(yōu)先追求自己的任務目標。至于**執(zhí)行官們，他們在任職初期常常會問這些問題，但同時他們又覺得自己受到了限制，要么是不連貫的投資組合，要么是實現(xiàn)目標過程中強烈的短期壓力，分散了他們的注意力。
如果管理團隊不能始終如一地解決這些問題，那么在許多方面掌控公司長期戰(zhàn)略方向的董事會可以要求管理層提供答案，即使他們并沒有直接參與尋找答案。 然而, 大多數(shù)董事認為, 他們在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中介入太晚，無法進行有意義的參與。
其結(jié)果是，關于戰(zhàn)略與執(zhí)行如何落實的這些尖銳問題往往沒有得到解決。
那么，企業(yè)如何在***重要的戰(zhàn)略問題上建立一種問責文化？
***應該考慮三種策略：一是建立一個流程，讓執(zhí)行團隊討論這些基本問題。不幸的是，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法通常沒有為這種討論提供空間，因為它往往是自下而上的、財務相關的，而且通常是漸進性的。相反，我們需要的是一個時間和地點，讓高管們遠離日常的工作，公開討論和辯論這些問題。
第二種策略是，在討論公司戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的工作時，可以讓公司里更多員工參與進來。與年度員工調(diào)查一樣，組織應該圍繞***重要的戰(zhàn)略話題開展討論。這樣的調(diào)查提供了有力的見解，***了解公司的那些員工們怎樣定義成功，他們覺得自己是如何實現(xiàn)價值主張，以及如何**地將他們個人的工作和整個企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。這樣做不僅僅可以了解到員工們對公司主要問題的看法，還可以**地創(chuàng)造一種開誠布公的氛圍，即類似的問題可以提出來，并且正在被重視。許多組織使用了思略特的策略剖析工具，只需幾分鐘就能完成，并且提供了非常有用的見解。
第三種策略是使董事會更多地參與進來。董事會是***會長期關注這些問題的組織，許多董事會成員有能力來幫助管理團隊解答和詢問一些***困難的戰(zhàn)略問題。
高管有責任來回答這些基本的戰(zhàn)略問題，即使答案不那么簡單或者不會立即起效。我們要為這種爭論提供空間，有責任向股東、客戶和員工去明確公司如何去實現(xiàn)目標。建立起鼓勵爭論的機制是沒有陰影地解決這些基本問題，并把它們放在工作日程重要位置的*****方式。
