從近年影樓人才市場整體情況看，其最大的特點之一就是高層流動比較頻繁。造成這一現(xiàn)象的原因之一有所謂的“中年危機”，即做到一定位置上的高管在經(jīng)濟上已經(jīng)實現(xiàn)獨立，如案例中所描述的企業(yè)，以其規(guī)模，其高管的年薪一般皆可達(dá)到500萬以上。從馬斯洛需求上講，這些人已經(jīng)實現(xiàn)了最基礎(chǔ)的生理需求、安全需求以及更高層次的社會需求和尊重需求，他們現(xiàn)在想要擁有的就是自我實現(xiàn)。
他們往往在企業(yè)打拼多年，有很大一部分甚至是企業(yè)創(chuàng)始的元老級人物，在企業(yè)經(jīng)營過程中會有自己的想法，很容易與空降的“外人”在管理上產(chǎn)生沖突。當(dāng)企業(yè)認(rèn)同“外人”的觀點，將資源向其他領(lǐng)域傾斜時，他們更容易產(chǎn)生自我實現(xiàn)讓別人認(rèn)同自己的需求。
因此我們往往看到這一**的人在辭職之后，要么自我創(chuàng)業(yè)，要么選擇一個能夠具有更多決策權(quán)的職位。
另外，與經(jīng)濟環(huán)境形式或國家產(chǎn)業(yè)政策影響有關(guān)。如案例中所舉到的房地產(chǎn)企業(yè)正是受到國家產(chǎn)業(yè)政策影響的一個典型代表行業(yè)。外部環(huán)境的變化，會逼迫他們做出一些方向上的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型勢必會帶來方方面面的調(diào)整，不可避免地也會帶來企業(yè)內(nèi)部人員的變動，甚至?xí)铀倨髽I(yè)高管的流動，案例中的企業(yè)就是其中的一個典型代表。
案例中提到了被命名為“核裂變”的大規(guī)模的人才擴張計劃，當(dāng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的時候，引進外來人才，淘汰掉不適合企業(yè)新方向的人員，這樣做的確可以加速企業(yè)運營的效率，但這確實是一把雙刃劍。
首先，我們通常說“空降兵”盡量不要在短時間內(nèi)形成太大的規(guī)模，否則就會如案例所描述的那樣，形成一股“新勢力”，產(chǎn)生反客為主的現(xiàn)象，從而與原有的“勢力”形成對立甚至沖突。
其次，對于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)最好不要采用“空降”的形式，盡量內(nèi)部培養(yǎng)，因為“老人”更容易對企業(yè)的經(jīng)營理念、方向產(chǎn)生認(rèn)同感，更了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。而像財務(wù)、法務(wù)、IT這種專業(yè)技能性比較強的崗位，是可以大量采用人才引進的，因為這些崗位是需要經(jīng)驗積累，企業(yè)內(nèi)部不會有太多的時間給其試錯。
第三，企業(yè)運營過程中都會有自身的經(jīng)濟周期存在，在快速發(fā)展期很容易產(chǎn)生人才饑渴的現(xiàn)象。這時企業(yè)需要冷靜下來，理智地對未來3到5年的企業(yè)發(fā)展前景進行評估——是不是一定要大規(guī)模引進人才？因為大量人才引入不僅會因思想各異等原因造成日后管理成本和難度激增，還會在企業(yè)經(jīng)營相對蕭條時，產(chǎn)生人員臃腫、不利于調(diào)動乃至人力資源成本過高。
其實對于人員流動或者高管離職，并不應(yīng)該片面地認(rèn)定就是企業(yè)管理自身出現(xiàn)了問題；也不應(yīng)當(dāng)片面地認(rèn)定高管連續(xù)離職會對企業(yè)自身產(chǎn)生較大的傷害。通常我們要先判斷一個企業(yè)人員的總量，如果人員數(shù)量本身就很大，那么其走掉的核心人才不超過11%，通常不會對企業(yè)產(chǎn)生傷筋動骨的傷害。
