引言：人無完人，在工作中每個員工都會犯這樣或那樣的錯誤，那么如何對待那些犯錯的影樓員工呢？戴爾·卡內(nèi)基機構(gòu)首席執(zhí)行官斯圖爾特·萊文和執(zhí)行副總裁邁克·克羅姆在《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》中寫到：“千萬不要忘了‘過錯’有兩項基本的事實：第一，我們?nèi)巳硕挤稿e；第二，我們?nèi)巳硕急容^樂于指出他人的錯誤，對于別人給我們的指正卻都是恨之入骨的。”
依據(jù)萊文和克羅姆的告誡，在面對下屬錯誤的問題上，我們可以提出這樣三個基本原則：第一，要允許下屬犯錯誤；第二，要寬容下屬的錯誤；第三要清楚什么錯誤是不允許的。
犯錯誤并不可怕，可怕的是我們不敢面對錯誤，不知道如何應(yīng)對錯誤，不知道如何改正錯誤。
首先，要允許下屬犯錯誤
人人都會犯錯，包括我們自己。如果你說你不會犯錯，那么你就不會是一個好職員。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。”
實際上，在我們的周圍確實存在許多這樣的人，他們“不求有功，但求無過”，有了問題要么隱瞞不說，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上已經(jīng)沒有了一點點的進取精神和責(zé)任意識。但是，這一切也許與你的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。
關(guān)于這個問題，曾經(jīng)編寫和制作了很多令人難忘的商業(yè)培訓(xùn)影片的約翰·克里斯說過一段非常深刻的話：“在不容許犯錯誤的組織里，你會看到兩類適得其反的行為。首先，因為錯誤是‘不好的’，所以如果犯錯誤的是高層的人，那么從這些錯誤反饋回來的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋，這樣高層的那些人才能假裝沒有錯誤發(fā)生。因此，這些錯誤不會得到糾正。其次，如果犯錯誤的是組織下層的人，那么這些錯誤就會被掩蓋。”
約翰·克里斯的話對我們很有啟發(fā)，也反映了現(xiàn)實中存在的一些問題。如果我們過多地強調(diào)“錯誤”的消極性，特別是作為“一把手”“老板”容不得下屬犯錯誤，那么從高層、中層到基層，大家就會“合起伙”來去掩蓋一些問題。尤其是在國企，這種現(xiàn)象還是很普遍的，有的人是為了自己任期內(nèi)有一個良好的業(yè)績，有的人是為了不受到來自上面的責(zé)罰，出了事情，大事化小，小事化了。甚至發(fā)生了危害企業(yè)財產(chǎn)和員工生命的事故，也存在隱瞞不報或虛假上報的現(xiàn)象。
是否敢于面對自身的錯誤，這對一個人和一個組織來說是“心理健康”的標(biāo)志。就像歷史上的蔡桓侯，諱疾忌醫(yī)，最終卻丟掉了自己的生命。如果我們不能面對自己的錯誤，錯誤就會一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯誤，這對一個企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。
其次，要寬容下屬的錯誤
既然允許下屬犯錯，那么，我們就要寬容下屬的錯誤，幫助下屬從自己的錯誤中吸取有益的成分，使“錯誤”成為一種有益于未來收益的投資，而不是成本。
有一個關(guān)于小沃森的故事流傳很廣，是說IBM有個人犯了一個錯誤，造成了1000萬美元的損失，他對老板小沃森說：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬美元的學(xué)費，你想我們會讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
如果小沃森因為這個人造成了1000萬美元的損失而辭退他，那么這個1000萬美元就成為企業(yè)的成本，而且是沒有任何收益的成本。但是小沃森沒有這樣做，他希望這個人能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，為企業(yè)贏取更大的收益。
有位美國記者問稻盛和夫，為什么京都半導(dǎo)體會如此成功。稻盛和夫回答她說：“因為我們從來不因為失敗而處罰員工。”如果“一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務(wù)……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過去的經(jīng)驗再向前邁進。”
