愚蠢的時尚6：目標(biāo)管理制度
創(chuàng)造者：彼得·德魯克
理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們在組織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實際表現(xiàn)。
現(xiàn)實：每個人都花數(shù)小時計劃未來。當(dāng)未來變?yōu)楝F(xiàn)實的時候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過的工作，要么在做最初的計劃中沒有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計劃。
結(jié)果：難以計數(shù)的過時無用的規(guī)劃文檔以及沒有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說為6%左右。
我對這一時尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒有任何錯，但是當(dāng)管理層收購僅僅成為老式的市場回饋的一部分時，它成為了一種時尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書面材料噩夢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進行衡量，因此，無論發(fā)生什么事，你還是像實現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對博弈該制度而感到內(nèi)疚，因為你的老板可能最后還是會結(jié)束這種無聊的辦法。
愚蠢的時尚7：追求卓越
創(chuàng)造者：湯姆·彼得斯
理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開銷解決業(yè)務(wù)問題，并在公司的多個層次授權(quán)決策者。
現(xiàn)實：在最低限度，概念背后的數(shù)據(jù)是有問題的。彼得斯曾引述承認(rèn)，他在其《追求卓越》的書中偽造了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他后來收回了這一聲明。
結(jié)果：太可怕了。簡直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問題。
我對這一時尚的看法：仍會作為試圖通過使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰(zhàn)略結(jié)束。在中等情況下，這以對你的行業(yè)和公司毫無意義的“模仿”戰(zhàn)略結(jié)束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實施了一項讓另一家公司關(guān)門歇業(yè)的戰(zhàn)略。
你至少遇到一次這種情況的可能性：20％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：很難說。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個無味的老骨頭，他們就太過時了。你可能會嘗試指出，彼得斯自那以后寫了一些其他書，所有這些都同樣有效（或無效）。或許你的管理者把它們?nèi)抠I下來看看，而你在做一些實實在在的工作。
愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理
創(chuàng)造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉
理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應(yīng)該每天重點向上帝祈禱，并且向上帝詢問他們必須作出的決定。所有決定應(yīng)該與上帝的想法相一致。
現(xiàn)實：認(rèn)為上帝正在對他們說話的管理者幾乎總是發(fā)現(xiàn)，上帝在告訴他們?nèi)プ龇纤麄冏罴牙娴氖虑?。與此同時，因為他們向上帝施加壓力讓其幫助做決定，他們?nèi)狈h(yuǎn)見和自我意識，表現(xiàn)的非常自私，于是小屁屁上就會吃苦頭了。
結(jié)果：員工被強迫參加強制性的祈禱會，這樣做的主要結(jié)果是說服他們，其管理者是非常有可能是一個大蠢蛋。
我對這一時尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次這種情況的可能性：藍色州：10％ 紅色州：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：有兩種方法。第一種是完全無視它，并且將你的禱告會的時間用來做其他精神鍛煉，例如夢想運動。一個好的后備計劃是（精神上）在會議室的外圍走動。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強調(diào)如果你的老板不提供額外的獎勵，他就會受到永遠(yuǎn)的詛咒。
