口號、價值觀、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。
“人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說。你要溝通改變所帶來的結果時，不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體的說出下一個月產品銷售量能比這個月增長多少等較為具體的目標。
除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說明具體的作為。你或許覺得，和其他的競爭對手相比，你部門的員工不夠積極地拓展新的客戶，因此你就這么告訴員工：大家應該具備主動積極的態(tài)度，增加更多新的客戶。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些?競爭對手做得好的部分又是哪些?你的員工又應該做出什么樣的調整?
哈佛商學院教授霍華德。斯蒂文說：“如果員工不了解游戲規(guī)則，就不會有任何實際行動?！痹诠芾砩?，可預測性是非常重要的因素，特別是面對任何改變，應該盡量降低過程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。
化解抗拒的現(xiàn)有事實
提示：不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難。
主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執(zhí)行改變的人，對于整個過程他們是有親身體驗的。員工心里明白，事實上過程并不如主管所說的順利和容易。
為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負面信息，只會適得其反。惟有確實反映事實，才能取得員工的信任。況且，你把困難說明，也代表了你確實能明白員工必須做出極大的努力去達成目標，這讓員工感受到你與他是站在一邊的。
化解抗拒的權力效應
提示：不要只顧慮員工的想法，而要去影響員工。
擔任主管的職務，最重要的就是運用自己的權力去影響別人。這不是說擅用職權，強迫員工接受你的命令。而是主管有最后的決策權，決定什么事情應該做、必須去做。
有時候，員工需要有人不斷在背后“推”他向前，他以為自己做不到或是做不好，但事實上，員工是有這個能力或是潛力的。然而，如果沒有嘗試，就永遠不會知道。
員工以為學習新的工作能力是很困難的，或是他以為自己對這方面的工作一點興趣也沒有，也不認為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個人的想法當然需要考量，但是過度顧慮的結果，卻有可能因此傷害了員工。你仍應該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點，你必須提供應有的協(xié)助，盡量幫助他解決過程中的困難。
擔任主管的不應該擔心自己與員工的意見相左，許多時候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。
改變的成功與否，關鍵不在于改變本身，而是員工。員工的抗拒不是不可改變的——身為主管的你是否用對了方法去解決問題?
