?。易迤髽I(yè)是人力資源管理問題通常都會關(guān)系到整個企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)，自己人管自己人通常是最不好管理的，我們可以看看李錦記這個成功的企業(yè)是怎么樣來管理的，經(jīng)驗(yàn)大家一起學(xué)習(xí)此文由柏明頓人力資源管理咨詢公司推薦）
“富不過三代”這一宿命如何打破？5月17日，李錦記第三代傳人、香港著名家族企業(yè)李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)在清華大學(xué)發(fā)表演講，他向在座的師生講述了190年來李錦記打破“富不過三代”，求解傳承之道的歷程。
據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。
家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式，但并非家族血脈不斷，企業(yè)就能永遠(yuǎn)蓬勃發(fā)展。有調(diào)查表明，未來10至20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個重大的教育難題。我國不少家族企業(yè)也苦苦地尋找一種有效的傳承方式。
李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過接受傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念影響傳播到第五代。通過這個“樣本解讀”，或許對不少家族企業(yè)有所啟發(fā)。
走品牌之路：永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)
李錦記是世界知名的調(diào)味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起，到如今李錦記已經(jīng)成長為產(chǎn)品行銷80多個國家和地區(qū)的著名企業(yè)，其蠔油在美國占有80%的市場份額，而在日本占有率排第一。
已經(jīng)70多歲的李文達(dá)告訴記者，李錦記走到今天，主要得益于“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。我們知道，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地發(fā)展。
他說，傳統(tǒng)調(diào)味品進(jìn)入門檻很低，做的人又多，競爭很激烈，做大不容易。在李錦記的發(fā)展史上，有很長一段時間一直是產(chǎn)品單一、市場單一，這樣走下去是不會有崛起的可能的。因此，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就是不斷地創(chuàng)新：在產(chǎn)品上創(chuàng)新、包裝上創(chuàng)新、市場上創(chuàng)新、管理理念上創(chuàng)新。
記者在一次李錦記產(chǎn)品展銷會上看到，李錦記的調(diào)味品完全針對世界各國、各地區(qū)人口的口味設(shè)計，從蠔油、醬油到各種醬料，其產(chǎn)品多達(dá)幾百種，讓人嘆為觀止。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解。
在不斷鞏固做大調(diào)味品品牌的同時，李錦記實(shí)現(xiàn)了從“飲食文化”到“養(yǎng)生文化”的飛躍，其獨(dú)資子公司——南方李錦記從14年前開始進(jìn)入中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀養(yǎng)生文化。
管理秘笈：“思利及人”和“自動波”
按照李文達(dá)的話說，李錦記的核心價值觀是“思利及人”，即做事情，看問題，要站在對方的角度考慮。這個價值觀也讓李錦記贏得了市場的信任。
李文達(dá)向記者舉了一個例子，80年代中期，馬來西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油，商標(biāo)圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標(biāo)圖案，在馬來西亞的18個超市銷售。這是典型的冒牌侵權(quán)行為。他們在馬來西亞打了很久的官司，最后法庭判定對方工廠連同18家超市一起賠錢。官司打贏的時候，這家工廠已經(jīng)不存在了，18家超市的賠款也一分錢都沒有收上來。此時，李錦記換位思考，為這18家超市著想，建議他們賣李錦記的產(chǎn)品，并將這筆賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費(fèi)用。超市先是很意外，后是很感激，拼命賣李錦記的產(chǎn)品。結(jié)果，市場銷量大增，李錦記與超市還有當(dāng)?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處。
“思利及人”是李錦記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，從而建立高信氛圍。關(guān)注員工的“爽”指數(shù)，從而留得住人才。
今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運(yùn)作層面抽離出來，在世界范圍內(nèi)尋找最合適的人選來做企業(yè)的CEO，同時，對他們高度信任和充分授權(quán)，讓所選CEO有一個非常好的舞臺發(fā)揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo)，同時，又在第五代中營造氛圍，建立接班制度，確保企業(yè)與家族都能夠延續(xù)健康地發(fā)展。
