別再按地區(qū)和行業(yè)給客戶貼分類標簽了，教給你客戶管理的三個正確招式。此文看過都說實在，別錯過奧。
招式1：按客戶價值重新對現(xiàn)有客戶進行分類管理和策略設定
客戶管理的首要問題是采取**的方法對客戶進行分類。分類的標準不僅要看客戶的規(guī)模大小，更要上升到客戶對企業(yè)的價值貢獻。
這個價值可以是連續(xù)幾年貢獻給公司的銷售收入和利潤，也可以是客戶全生命周期（指企業(yè)與客戶建立業(yè)務關系到終止業(yè)務關系的全過程）的銷售收入和利潤貢獻。
前者相對容易衡量，后者則取決于你的計算方法和數(shù)據(jù)積累。大多數(shù)管理實踐采用了前者，但在注重會員終身價值的管理實踐中，較多采用了全生命周期客戶價值的分類和管理方法。
一旦確定了客戶價值的定義和衡量方法，就可以對客戶進行分類。許多知名的世界500強公司依據(jù)銷售額和利潤等指標，將客戶分成了鉆石客戶、黃金客戶、戰(zhàn)略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶，并對每一個客戶貼上分類標簽。
比如埃森哲，依據(jù)國家電網(wǎng)連續(xù)兩年、每年一億美元咨詢收入的貢獻度，將其歸類為中國的***個鉆石客戶，進入全球鉆石級客戶的服務和管理序列。
有了客戶價值分類，對每類客戶的管理策略也就可以在公司層面得到清晰的制定和執(zhí)行。如IBM的鉆石級客戶華為就可以優(yōu)先享有全球*好的顧問資源，并得到一位全球***合伙人全身心的**服務，還享有高層級別的資源調(diào)配、戰(zhàn)略協(xié)同和問題解決機制。
另一種情況，盡管客戶本身的規(guī)模和影響力很大，如果對公司的貢獻價值低，那也只能被劃為一般客戶。如大量國資委的央企，都被IBM歸類為中小客戶，進入一般管理，***多被納入重點機會客戶在銷售環(huán)節(jié)予以關注。
客戶價值分類的好處不勝枚舉，比如：
高價值貢獻的客戶得到相匹配的資源與機制；
清晰公司客戶發(fā)展的遞進階梯與路徑，為客戶經(jīng)理指明客戶發(fā)展的方向；
***重要的，是為銷售人員的成長開辟新的發(fā)展通道和職業(yè)路徑，不必千軍萬馬擠獨木橋進入到金字塔尖的管理崗位。成就一個高價值的客戶，也可以成為專服務于此客戶的客戶經(jīng)理、總監(jiān)甚至合伙人。
正是基于這樣的邏輯和晉升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客戶合伙人，他們與管理崗位的合伙人擁有一樣的待遇與地位。
所以，不妨依照此條建立基于價值的客戶管理標準，也許對客戶的管理會跟清晰有力。
招式2：按客戶購買因素進行營銷和銷售
不論你想怎么營銷與銷售產(chǎn)品和服務給客戶，客戶都有其獨特的內(nèi)在購買決定因素。要達到**的營銷和銷售，就需要努力探索這些購買因素并進行優(yōu)先級排序。
IBM在其銷售方法論中，基于大量歷史數(shù)據(jù)研究得出：價值、價格和關系是客戶購買行為發(fā)生的3個決定性因素。其中46%的市場價值是優(yōu)先基于“選擇信賴的供應商”，36%的市場價值是優(yōu)先基于“選擇價格導向”，18%的市場價值是優(yōu)先基于“選擇創(chuàng)新伙伴”。
對不同類別客戶的購買因素進行明確的識別和排序，才能在開發(fā)和維護客戶時很好地“管理”客戶的交易，而不至于用錯了勁、使錯了力——在一個明明價格不敏感的客戶上拼價格，在一個明明價格敏感的客戶上卻大談特談差異化。
當然，此購買因素分析的方法還可以用于同一客戶的不同購買場景和交易上，反復論證，有的放矢。
招式3：按產(chǎn)品份額/增長性分析對特定客戶進行管理
客戶管理既要有高度，對不同客戶進行分類；又要足夠細化，對特定客戶按產(chǎn)品份額/增長性進行管理。
所謂產(chǎn)品份額/增長性分析，主要包括我們所提供的產(chǎn)品和服務類別在該客戶業(yè)務中的占有率和收入增長性，與競爭對手相比，以及與客戶自身的增長性相比，我們的表現(xiàn)如何。
如果企業(yè)的客戶總數(shù)不多，*好細到每個客戶；如果總數(shù)較多，至少要細到鉆石、戰(zhàn)略和潛力客戶。否則，我們就很容易只看到表面的業(yè)績，而忽略了潛在的競爭風險，落后于客戶的成長。這兩者才是客戶管理中***需要被深刻洞見的。
掌握了客戶管理的理念和思維方法，相應的管理配套和手段改進也就順理成章了。
