組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對(duì)組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：
掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。
目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯（James
C.Collins）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時(shí)”?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?
大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠?，更是被“教派般的文化”灌輸。對(duì)于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大部分的中國企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。
“自家長成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”?！白约议L成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James
Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process
Reengineering，簡稱BPR)：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
相對(duì)“勞動(dòng)分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：
“重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。
