各位讀者還記得2010年上海世博會的景象嗎？人山人海全世界的游客在世博會場地排著長隊，在各大景點附近，他們大多手拿小型數碼相機，拍照留念，記下這人類科技、商業(yè)文明盛會的歷史時刻。
彼時彼刻，可能很多人不知道，小型數碼相機行業(yè)迎來了歷史銷售量的最高峰。那時那刻，很多人可能也猜不到，往后開始，小型數碼相機將每況愈下，一年不如一年，最終走到如今面臨消亡的時刻。
日本相機影像機器工業(yè)會數據顯示，2010年，全球總共賣出約1.2億臺數碼照相機，其中小型數碼相機銷量過億；2021年，全球小型數碼相機出貨量僅為約300萬臺，十一年間跌去了97.5%。但這些年，有一點卻始終沒有變化，日本企業(yè)一直占據數碼相機領軍位置。
其實，從數碼相機誕生開始，日本一直就是當之無愧的“相機國”，尼康、佳能、松下、索尼、富士膠片......這些熟悉的品牌，幾乎占領上世紀90年代之后的絕大部分市場份額。這種“壟斷”不僅體現在銷量上，從1995年，卡西歐推出全球首款液晶屏數碼相機開始，日本企業(yè)也一直走在數碼相機技術創(chuàng)新的最前列。
小型數碼相機相對單反等更專業(yè)相機有體積小、容易用、價格低等一眾優(yōu)點，銷售量在數碼相機整體中占比一直處于遙遙領先。然而，當數碼相機整體行業(yè)面臨衰弱時，小型數碼相機的下降也是最快的，其“被消失”的危險也更大。
這是系統性的衰落，就如同當年數碼相機取代傳統膠片相機時候一般，當殘酷的“市場大錘”敲來時，不會留給那些老牌數碼相機企業(yè)任何茍延殘喘的余地。
我們很容易想到，智能手機的發(fā)展和普及是小型數碼相機一道難以逾越的鴻溝，但如果撥開表面的面紗看問題本質，或許我們還能從中總結出關于企業(yè)生存的兩個深層次法則。
法則一：顛覆性創(chuàng)新的意義
閱讀很多分析報告后，我發(fā)現，里面對日本數碼相機走下坡路原因的解釋大多集中于這些企業(yè)沒有能完成“顛覆性的創(chuàng)新”，在智能手機和移動互聯網時代落在了后面。
在各**商學院的課程中，顛覆性創(chuàng)新（Disruptive Innovation）是最常見的術語之一。很多企業(yè)家或者學員似乎能容易地理解這個詞匯——不就是突破性的新業(yè)務嘛。
然而，真的如此簡單嗎？如果我們把顛覆性和創(chuàng)新兩個詞拆開來看，其實很快就能發(fā)現一堆問題正等著我們：
（1）到底什么才是創(chuàng)新？對于企業(yè)來說，創(chuàng)新的流程和范式是否有跡可循，還是只能由具體行業(yè)和具體企業(yè)，來具體分析？
（2）什么才是顛覆性？能否定量化地去測算一個結果？比如，一個企業(yè)到底每年投入多少比例的凈利潤到研發(fā)中才算是顛覆性的？研發(fā)時間的長短是否也有關系呢？
?。?）顛覆性創(chuàng)新的時機到底怎么選？是等到企業(yè)現有產品還處于上升期就開始布局呢，還是等到成熟期開始布局？企業(yè)銷售如果已經開始走下坡路了，是否還來得及？
?。?）人員怎么配置呢？現任高管和研發(fā)核心人員是否需要全部替換成具有新思維、新概念的外部人士？還是說，老的核心成員自己就能做出巨大的革新，能夠“革自己的命”？
?。?）財務上到底預留多少風險敞口才是保險的，能否全部押注新業(yè)務？還是要花小錢走一步看一步？
其實，此類問題是沒有底的，可以一直問下去，因為不同行業(yè)、不同種類企業(yè)的個體問題的變化度是難以估量的。上述五個問題，是比較典型問題，隔壁老邢在這里羅列出來，讓讀者了解“顛覆性創(chuàng)新”這個術語絕對沒有那么容易地被理解。我們不妨從顛覆性創(chuàng)新理論的創(chuàng)立者克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）近期的文章中找找線索。
他認為，顛覆描述了一個過程——一個資源較少的較小企業(yè)能夠成功地挑戰(zhàn)現有的領軍企業(yè)。對于較小的企業(yè)來說，發(fā)現這些較大龍頭企業(yè)無法照顧到的細分市場或者細分客戶似乎才是正確道路。龍頭企業(yè)一般會盯著最有利可圖的客戶，而忽視一些并不那么起眼的市場。
當較小的企業(yè)成功通過價格優(yōu)勢或者其他策略沖進這些細分領域后，龍頭企業(yè)一般也不會太去在意，這就給了這些企業(yè)繼續(xù)向更高端或者更接近龍頭企業(yè)賽道發(fā)展的余地。直到有朝一日，龍頭企業(yè)突然發(fā)現，自己最在乎的客戶也開始流向較小企業(yè)時候，已經無力回天。這便是顛覆性。
我們以半導體為例，英特爾在計算機處理器上的優(yōu)勢數十年里無人可以撼動，其能自主設計和精密制造自己的芯片，幾乎占據芯片產業(yè)鏈上各個主要環(huán)節(jié)，尤其是最賺錢的部分。然而，長久以來，英特爾卻忽視了半導體代工領域，幾乎放任臺積電和三星的茁壯發(fā)展。
到2022年8月初，最新的二季度財報發(fā)布后，英特爾總市值被老對手AMD超越，季度營收也低于臺積電，市場一片嘩然。雖然此前，英特爾已經感受到了危機，提前大力投資新的芯片制造基地，希望能發(fā)力芯片代工領域。然而，已經沒有了先手的優(yōu)勢，要想成功，又談何容易？
就顛覆性創(chuàng)新的本質而言，除了進入到原有龍頭忽視的細分市場以外，還有就是直接創(chuàng)造一個新的細分市場。
數碼相機行業(yè)就是一個典型例子。80年代之前，全世界的照相機基本都以膠片相機為主，人們需要購買膠卷，去膠片店沖洗照片。當柯達技術人員**次發(fā)明了數碼相機時，行業(yè)中幾乎沒有人會在乎這非常“愚笨”的新技術。
然而，日本數碼相機企業(yè)卻登上了時代變革的浪潮，在個人電腦和其他數碼產品大發(fā)展的年代，押注數碼相機這一新興市場，而膠片攝像領域的**柯達反倒固步自封，無法跟上時代步伐。
此后，這樣的情景又再次重演，2010年iPhone 4手機的出貨量雖然近4千萬部，然而成像質量還是無法和市面主流的數碼卡片機一較高下。
可是，隨著蘋果和其他智能手機公司不斷完善新產品的攝像質量，隨著修圖軟件以及照片類社交媒體的蓬勃發(fā)展，在新的使用場景中，智能手機開始完全替代小型數碼相機。無法及時跟進的日本廠商也就只能感嘆“這一幕，似相識”。
總之，不管是從細分市場起步，還是建立一個全新市場，顛覆性創(chuàng)新的無數案例告訴我們，無法顛覆自己的企業(yè)，早晚被別人顛覆。
法則二：護城河的意義
除了顛覆性創(chuàng)新，日本小型數碼相機這十幾年的發(fā)展還可以體現出企業(yè)建立商業(yè)護城河的重大意義。
商業(yè)護城河其實主要源自于巴菲特的價值投資理念。巴菲特喜歡那種擁有極大邊際盈利能力，具備強大市場控制力，并具備類似“特許經營”性質的企業(yè)。人們一般把這類企業(yè)稱為擁有護城河的企業(yè)。
其實日本小型數碼相機企業(yè)的護城河也不小，在2010年代占據世界出貨量絕對**，且在新技術上也始終引領市場，那為何還是會遭遇如此慘敗呢？
從張磊先生《價值》這本書受到啟發(fā)，我認為這些日本企業(yè)是碰到了“護城河迷思”。
迷思一：動態(tài)地看待護城河。日本數碼相機雖然一度絕對占領了全世界市場，但沒有跟上互聯網時代，特別是照片類社交媒體的大發(fā)展。試想一下，如果用戶所拍攝的照片不能實時上傳到自己喜歡的社交平臺，那為何不用手機呢？
迷思二：在不同領域創(chuàng)造聯系，重構創(chuàng)意。比如，富士膠片近年來積極轉型智能醫(yī)療行業(yè)，業(yè)務擴展至CT、MRI、X線攝影系統、超聲診斷設備、內鏡、體外診斷系統和PACS等廣泛的產品線。這就和其原有的成像業(yè)務具有高重合度，是一個突破創(chuàng)新的好案例。
迷思三：開放和包容。日本數碼相機企業(yè)互相之間的同質化競爭非常激烈，很多產品的性能都很接近，這就導致這些日本企業(yè)之間的競爭走入重復研發(fā)和資源浪費的“死胡同”。假設當年這些企業(yè)能夠互相置換某些核心技術，則彼此都節(jié)省時間和資源，可能許多新的關鍵性創(chuàng)意就能被付諸實施。
最后，建立護城河與前文所提到的顛覆性創(chuàng)新其實也有極大關聯。當一家老牌企業(yè)面對市場最新的變化后，能否提前預感到危機，靈活應變，敢于革新自我，是其保持領先的關鍵所在。
