回顧歷史，就是為了將來更好。喬布斯曾經(jīng)說過：你在向前展望的時候不可能將一些片斷串聯(lián)起來；你只能在回顧的時候將這些點點滴滴串聯(lián)起來。
本人一直很好奇，有時各個企業(yè)面對的是同一外界環(huán)境的劇烈變化，為什么有的企業(yè)破產(chǎn)倒閉了，有的企業(yè)卻再次鳳凰涅槃？
今天就來聊聊膠卷行業(yè)的曾經(jīng)兩巨頭：柯達和富士。
膠卷對于現(xiàn)今的人們來說，不使用時間已久，恐怕早已忘卻。尤其是00后，更是不知膠卷為何物了！
本人清晰地記得，2000年單位組織泰、港、澳7日游，我的行李箱子里放了整整12卷膠卷，印象中，富士膠卷的色彩要比柯達豐富一些。為了顏色、品質和質量保險起見，柯達和富士各6卷。當時一卷膠卷大概可以拍出36張照片。
2000年以后，在數(shù)碼照相機的沖擊下，照相不用膠卷了，僅依靠電子內(nèi)存盤，隨便拍，隨便刪，并且可以立拍立看。
出來混都是要還的，在當今動輒就跨界打擊下，越是行業(yè)巨頭，往往跌得就越慘。2012年，膠卷第二巨頭柯達公司破產(chǎn)倒閉了。
膠卷行業(yè)面對的慘烈情形，看看以下幾組數(shù)據(jù)，也許更能理解。2000年是膠卷行業(yè)最鼎盛時期，當時，富士膠卷60%的銷售額、2/3的利潤來自于膠卷產(chǎn)品。但2000年到2010年，10年期間世界膠卷市場需求銳減90%，只剩下10%不到，這對以膠卷為生的柯達、富士就是滅頂之災。
當時情形，如果換作現(xiàn)在能聽得懂語言來講，就是豐田汽車面對特斯拉電動汽車的競爭，銀行柜員機面對移動支付的競爭，綠皮火車面對復興號高鐵的競爭......所以，彼時，傳統(tǒng)膠卷企業(yè)破產(chǎn)倒閉很正常。
但令人奇怪的是，依賴膠卷產(chǎn)品最深的行業(yè)**巨頭富士膠卷卻安然無事，這是為何，百思不得其解，疑問一直縈繞在我腦海中。
今天碰巧讀了富士膠卷CEO古森重隆的《靈魂經(jīng)營》一書，才疑竇盡釋。
1/4 提前預判，行動堅決
在數(shù)碼技術剛剛出現(xiàn)之時，富士就預判到這將是未來的照相發(fā)展方向。
經(jīng)過認真研究，清晰地知道數(shù)碼技術的厲害，富士采取不回避，直接跳入數(shù)碼大潮，投入數(shù)千億日元研究數(shù)碼技術，與數(shù)碼共舞。
富士利用膠卷感光技術發(fā)明了數(shù)碼X光診斷醫(yī)療圖像系統(tǒng)；1988年富士推出全球**臺從攝像到成像全數(shù)據(jù)化，真正意義上的數(shù)碼相機，并在國際市場占有30%的份額，較好地進行了賽道更換。
富士認識到不管是傳統(tǒng)照相機還是數(shù)碼照相機，都擺脫不了洗照片，于是富士研發(fā)生產(chǎn)數(shù)碼沖印設備，市場一直保持世界**的位置。
富士研發(fā)生產(chǎn)用于液晶電視屏上的偏光板保護膜，隨著液晶電視市場的爆發(fā)，富士產(chǎn)品市場占有世界市場70%以上，等等。
而1976年，柯達的一個工程師就發(fā)明了數(shù)碼相機，但由于膠卷利潤高昂，賺錢極其輕松，公司上下都沉迷其中。
這項自己捅自己的技術，自然會被柯達高管層束之高閣，等后來回過味來，已是追趕不上了。
而富士深知，數(shù)碼技術這是大勢所趨，如果自己不參與，其他公司也會研究開發(fā)。這種破釜沉舟的決心也是富士與柯達的不同之處。
2/4 核心技術外延式拓展
下面講幾個富士轉型的騷操作，其從事的新行業(yè)新產(chǎn)品，一定會令你大跌眼鏡。
制藥和制造膠卷中使用的精細化工技術具有同源性，于是富士與獲得諾貝爾生理學和醫(yī)學獎的利根川進教授合作，共同開發(fā)治療癌癥的藥品；
富士開始生產(chǎn)化妝品了，這都哪跟哪呀。膠卷的主要原料是明膠，也就是膠原蛋白，而人體皮膚的70%是由膠原蛋白組成的，富士透徹掌握了膠原蛋白的原理。皮膚的衰老的原因和照片褪色的原因都一樣，都是膠原蛋白的氧化作用。
于是富士利用自己研發(fā)的防止照片氧化褪色技術應用到延緩肌膚老化的化妝品中，富士化妝品“艾詩緹”上市以后，獲得消費者廣泛好評。
等等，2018年，富士醫(yī)療保健領域的營業(yè)額達到一萬億日元。
這就是有心人的經(jīng)營策略，而不是一味地抱怨所謂外界市場大寒冬環(huán)境。
3/4 長期主義戰(zhàn)勝短期目標
上市公司的經(jīng)營者時刻要面對股票市場的評價，尤其是已經(jīng)異化了的華爾街。
一般的企業(yè)，如果削減研發(fā)經(jīng)費，利潤率就會提高3、4個點，所以，許多經(jīng)營者始終無法抗拒削減研發(fā)經(jīng)費的誘惑。
西方職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)常眼睛只盯在三尺之內(nèi)，盡干些寅吃卯糧、飲鴆止渴的事情，于是最終破產(chǎn)倒閉者不斷。
富士即使處在被數(shù)碼技術沖擊的市場寒冬之下，也絕不削減研發(fā)經(jīng)費。這就是東方人的長期經(jīng)營觀，因為其深知研發(fā)代表著未來。
2003年之后的10年期間，富士研發(fā)經(jīng)費投入竟高達營業(yè)額的8%。
雖然柯達也預見到數(shù)碼潮流的到來，但為了固守短期可以獲利的膠卷產(chǎn)業(yè)，卻出售了可以同源擴展的醫(yī)藥項目，最終受到了致命的打擊。
4/4 CEO個人魅力在危機時盡顯
企業(yè)經(jīng)營者的個性會在組織中的方方面面盡顯。組織文化就是這個組織的一把手文化。
富士CEO古森重隆對技術和市場有著清醒的認識，常常自問以下四條：
如何利用現(xiàn)有技術鞏固現(xiàn)有市場？
如何開發(fā)新技術應用到現(xiàn)有市場？
如何將現(xiàn)有技術應用到新市場？
如何研究新技術開拓新市場？
這才有富士在應對數(shù)碼技術沖擊時的從容不迫。
古森重隆認為一把手不能失誤，否則公司就會倒閉。因此一把手無時無刻都要在緊張的氣氛中真刀真槍地拼殺搏擊，而且絕不能失敗。
失敗，以前武士是切腹，現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營者也必須抱著必死的信念去工作。
CEO要知人善用，人盡其才。要信任同事，鼓勵創(chuàng)新，群策群力。如果缺乏仁慈和正義，打贏和強勢沒有意義。
古森重隆認為職位高的人，不一定是人生的勝利者，只有自己奮斗，始終堅持走自己人生道路的人才能實現(xiàn)自我，這樣的人才是人生的勝者。
反觀同時期的柯達，經(jīng)營層官僚、封閉，長期優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績麻痹了自己。不想創(chuàng)新，因循守舊。對新興事物采取打壓和擱置的態(tài)度。
長期的好業(yè)績也是一劑毒藥，真可謂成也業(yè)績，敗也業(yè)績。
一個企業(yè)是榮是衰，不取決于外界，不取決于技術，不取決于產(chǎn)品，不取決于資金，也不取決于人才，而實際上是取決于企業(yè)一把手的文化與胸懷，因為這個才是決定以上種種的一切。
